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Replantear el presupuesto para una crisis que avanza

Guest Author

Por Nick Jackson, Director of Finance and Performance Innovation en Oracle

Presupuestar es mirar hacia el futuro. Un presupuesto es una estimación de los ingresos y gastos necesarios para cumplir con un conjunto de objetivos de negocio durante un período de tiempo determinado. Pero, ¿cómo puede ser precisa esa proyección cuando nos enfrentamos a una pandemia sin precedentes y, al mismo tiempo, no existe un histórico global de datos relevantes de toda la empresa?

La COVID-19 está transformando la forma en que las empresas planifican y presupuestan a futuro. Los presupuestos anuales o bianuales ya no pueden seguir el ritmo de los cambios y las disrupciones actuales. La fórmula de elaborar presupuestos provisionales de manera más regular, rehaciendo las previsiones en base a la inteligencia del negocio más actualizada, parece ser más apropiada para todos.

Presupuestar: un problema ya no puramente financiero
En un entorno empresarial que cambia rápidamente, el punto crítico cuando se trata de la planificación presupuestaria es la necesidad de poder planificar y ejecutar escenarios hipotéticos, no solo rápidamente, sino repetidamente, con la capacidad de aplicar diferentes supuestos todo el tiempo a cada plan.

Esto significa que presupuestar ya no puede verse como una cuestión puramente financiera. Es necesario trabajar y colaborar con varios departamentos de la empresa, en particular con los equipos de RRHH, Ventas y Cadena de suministro, para comprender los problemas y desafíos que están afrontando. Por ejemplo, el equipo financiero necesita que Ventas le ayude entender lo que está sucediendo con la base de clientes: si tienen dinero para gastar, si están cambiando su comportamiento de compra, si hay un aumento o disminución en la demanda de ciertos productos o servicios.

Todo esto significa que la elaboración de presupuestos y la planificación es cada vez más un proceso continuo. En el pasado, la mejor práctica era ejecutar este proceso mensualmente. Ahora, los directores financieros y sus equipos se enfrentan al reto de realizar ese ejercicio con mayor frecuencia. Pero, ¿cómo hacerlo posible cuando la fuerza laboral está fuera de la oficina y dispersa?

Más información mejora la planificación
Como primer paso, las empresas necesitan realizar un balance del (aún en desarrollo) impacto de la COVID-19 en cada departamento, función y mercado. Una infraestructura integrada en la nube proporciona la plataforma para que se lleve a cabo ese intercambio de información, al tiempo que facilita las herramientas para lograr una comprensión granular y en tiempo real del rendimiento del negocio. Los CFOs deben asegurarse de tener una visión holística de la compañía, de modo que puedan comprender mejor las implicaciones de las decisiones que tomen -por ejemplo, ¿recortar la plantilla conllevará una reducción de los ingresos?

La necesidad de que los CFOs tengan esta visión integral es aún más importante cuanto más grande es la empresa. Por ejemplo, recientemente hemos hablado con un conglomerado multinacional que opera en varios sectores. Han visto como la demanda de algunos de sus productos, como los lácteos para el sector de la hostelería, se ha desplomado hasta casi cero. Pero, por otro lado, han visto un gran aumento en la demanda de productos de limpieza. El CFO debe disponer de esa información para poder planificar y presupuestar; para poder hacer frente al crecimiento exponencial de los productos de limpieza a corto plazo sin comprometer la capacidad de, eventualmente, regresar a los productos lácteos a su debido tiempo.

La velocidad es otra consideración. Si los presupuestos se van a elaborar de forma continua, deben hacerse con rapidez. Reemplazar la recopilación y carga de hojas de cálculo por flujos de trabajo y entradas de datos automatizadas permite a los analistas de negocios y planificadores de presupuestos dediquen más tiempo a las tareas que realmente importan.

Aprendiendo lecciones del confinamiento

Es probable que la forma en que operan muchos departamentos financieros cambie para siempre. PwC y Schroders permitirán que el personal continúe trabajando desde casa después de la crisis de Covid, por ejemplo. Por lo tanto, las empresas deben asegurarse de tener una solución en la nube para que varias personas, desde múltiples ubicaciones, puedan trabajar en la misma plataforma. Esta solución en la nube también deberá poder integrar varios puntos de entrada de datos de diferentes unidades de negocio.

Los propios departamentos de finanzas también deben estar preparados para experimentar un cambio cultural. Los equipos de finanzas están acostumbrados a la certeza que dan los números y, a menudo, no les gusta trabajar con estimaciones. De cara al futuro, esto tendrá que cambiar. El presupuesto debe consistir en dotar al equipo de dirección con suficiente información para tomar una decisión documentada y, cuando haya incertidumbre, proporcionarles horquillas u opciones que les ayuden a tomar decisiones sobre cómo “navegar” esa falta de seguridad.

Por último, esta incertidumbre debe convertirse en parte integral del proceso de presupuestos. Las diferentes oleadas del virus o los confinamientos o cierres regionales pueden preverse con poca antelación, por lo que los planificadores financieros no pueden agarrarse con demasiada seguridad a una sola visión del futuro.

Presupuestar ya no es algo que se realice solo una o dos veces al año. Se ha convertido en un proceso continuo y proactivo. Pero si se hace con cuidado, con rapidez y con suficiente conocimiento, conduce a una mejor asignación de recursos, a operaciones más efectivas y a mayores beneficios. 
 

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