X

Блог Oracle в России и СНГ

От планов продаж до глубокой аналитики: как Oracle Cloud меняет бизнес «Росгосстраха»

«Уберизация» заметно затронула процессы работы со страховыми агентами. Здесь не обошлось без облачных технологий. Почему это так, как во флагмане отечественного рынка страхования стимулируют внедрение инноваций и какие результаты получил «Росгосстрах» за год работы в Oracle Cloud, рассказывает Евгений Ильин, заместитель финансового директора «Росгосстрах».

— Евгений, что на данный момент является основной бизнес-задачей в страховом бизнесе? На чем сейчас зарабатывают страховщики?

— В России, несмотря на заключаемые ежегодно миллионы договоров, страхование пока еще не является  инструментом, востребованным подавляющим большинством граждан. Они еще не привыкли к мысли о важности страхования своих возможных материальных и финансовых потерь. Одна из причин — многие надеются на то, что в случае каких-то неожиданных для них форс-мажорных обстоятельств государство им поможет. Такое поведение в целом можно считать нормальным и ожидаемым в социально-ориентированном государстве, однако при этом нагрузка на возмещение ущерба ложится на государство и всех налогоплательщиков, а не на страховую систему, как это должно быть.

Страхование жизни является сейчас одним из основных драйверов роста страхового бизнеса, хоть темпы его замедлились по итогам последних наблюдений за динамикой рынка. Здесь нет сложных IT-решений. Если говорить о том, как продавать и обслуживать клиентов еще лучше, то компания стремится вкладываться в различные IT-решения, аналитические CRM, фронтальные и мобильные решения, чтобы с их помощью предложить агенту «в полях» правильную информацию о потребностях клиентов. Мы идем в этом направлении. У бизнеса есть ряд таких проектов в 2019 году для наших агентов. Эта информация будет помогать им продавать больше и качественнее. Исторически Росгосстрах — агентская компания, поэтому упор мы делаем на агентские продажи. И технологии здесь необходимы в качестве «тонких» помощников, чтобы повысить качество продаж и скорость обслуживания клиентов. Больше знать, лучше обрабатывать, помогать тем, кто продает наши продукты, правильно использовать полученные знания, в конце концов, направлять усилия в правильную географическую точку, где агент может предложить наши услуги.

— Какие технологические тренды вы можете выделить?

— Если говорить о современных технологических трендах, это большие данные, машинное обучение, нейросети. В страховании и банковской отрасли эти технологии уже применяются, и в этом году мы ожидаем более глубокого погружения, особенно в части задач андеррайтеров, которые занимаются тарифами. Тренды в финансовом секторе во многом определяются финансовым регулятором. Прежде всего это ужесточение требований к полноте данных и скорости их предоставления регулятору, в их детализации и гранулярности. Например, к переходу на МФСО 17, который отложили до 2022 года, готовиться нужно года три. Причем не только финансовым подразделениям, а компании в целом. Финансовые подразделения сами не смогут справиться с теми требованиями, которые регулятор накладывает в связи с введением этих норм и стандартов, потому что все действия уже на первой линии должны совершаться с учетом того, как они повлияют на финансовую отчетность. Регулятор старается контролировать и глубже, и чаще.

— Коллеги готовы к возможным нововведениям?

— В этом году у нас будет проект по подготовке к переходу на МФСО 17. В 2018 году мы создали базу для перехода: внедрили бухгалтерскую систему ERP, BI и бюджетирование. Мы завершили период стабилизации и на этом же фундаменте строим МФСО 17 на основе бухгалтерской системы. В этот проект будут вовлечены все подразделения, потому что поставщики данных должны действовать синхронно с тем, что мы будем получать на выходе.

— Как в компании стимулируют предложение и внедрение инноваций на всех уровнях?

— Вся компания без какого-либо глобального проекта по внедрению инноваций в настоящее время живет идеей повышения эффективности процессов. Именно это естественным образом стимулирует внедрение инноваций на всех уровнях. Лучшие и наиболее эффективные предложения в кратчайшие сроки проходят все согласования и переходят в стадию внедрения.

— Как перестраиваетесь в процесс лично вы? Какими характеристиками должен обладать современный финансовый директор?

— Постоянное обучение и совершенствование навыков, изучение технологий и лучших практик. Нужно быть профессионалом в своей области и при этом не зацикливаться на ней, а понимать, что существуют бизнес-потребности и их нужно обслуживать. Мы — бэк-офис, а все остальные подразделения являются нашими клиентами. Необходимо их обслужить, понять, где и у кого есть тонкие места, нуждающиеся в совершенствовании, и не оставаться равнодушным, когда их замечаешь.

— Как вам удалось убедить руководство и департамент информационных технологий, что вы будете сами реализовывать проект бюджетирования в облаке?

— Действовать нам нужно было быстро. На основании предыдущего опыта с Oracle Hyperion Planning мы знали, что это одно из лучших решений в данном сегменте, которое будет полностью удовлетворять нашим потребностям. У нас была готовая команда, которая имела опыт его внедрения в страховании. Быстрый проект без внешних интеграторов, обширного исследования, громоздкого техническогого задания, пилотного предпроекта — это то, что нам было необходимо. Мы понимали, что можем это сделать, причем в сжатые сроки. В итоге мы создали свою внутреннюю компетенцию, при этом с Департаментом информационных технологий мы все согласовали и обсудили, утвердили проект IT-решения на Технологическом комитете. Все согласились с тем, что будет инсорсинг в части этой разработки, что дешевле и гибче.

— Поделитесь итогами внедрения Oracle Cloud. Что удалось сделать, какие результаты получить по итогам года эксплуатации?

— Это был проект на пять месяцев по контуру бюджетирования в облаке на основе Oracle Planning and Budgeting Cloud, мы называем его «облачный Hyperion». Год назад мы развернули систему и теперь развиваем ее, дополняем различными алгоритмами и уже пользуемся ей достаточно плотно, планируем продажи по каждому из 35 тыс. агентов. Основная сложность на данный момент заключается в том, что пользователи, хоть и были положительно настроены на то, чтобы самостоятельно работать в системе, все-таки оказались к этому готовы не полностью. Поэтому продолжаем обучение, помогаем вносить данные в систему. Но прогресс очевиден, чему мы очень рады.

— Сколько пользователей работает в системе?

— Пользователей у нас несколько сотен. Мы разделили применение инструментария в планировании в системе, предоставив доступ в систему только специалистам, которые действительно могут что-либо там менять. Ряд сотрудников хотят просто посмотреть свой бюджет, делают они это в системе BI. Есть совсем маленькие прикладные задачи, которые, возможно, нужно было бы делать в системе бюджетирования, например раз в квартал проводить согласование в массовом масштабе. Но такие процедуры мы тоже в облачной системе не делаем — это все равно что гвозди забивать микроскопом.

— А что делаете в облаке?

— В облаке мы выполняем полный цикл бюджетирования доходов, расходов, резервов, расчеты и PL. В 2018 году мы перевели все планы продаж из Excel в Cloud. И уже все корректировки с детализацией до каждого из 1,5 тыс. офисов и 35 тыс. агентов мы делаем в Hyperion.

Облако сложно сломать или заставить работать медленно, оно постоянно обновляется. Одним прекрасным утром обнаруживаешь, что у тебя установлена новая версия, и это произошло незаметно, в интерфейсе появились новый функционал, новые иконки, и при этом, как правило, все, что было до этого сделано, не сломалось. Для тех, кто работает on-premise, переход с версии на версию — почти героический поступок, к которому компания обычно готовится заранее, «выгоняет всех из зала», «аккуратно и не дыша» производит апгрейд. С облаком такой проблемы нет.

— Недавно было осуществлено расширение проекта с точки зрения аналитики. Можете об этом рассказать?

— Да, как и планировали изначально, мы расширили глубину аналитики до 35 тыс. агентов, то есть до всех единиц планирования. Это алгоритмическое планирование (вручную оно невозможно), но с поствалидацией продавцами на местах. Сначала мы отработали алгоритмы на нескольких филиалах в пилотном режиме в Excel, а после этого реализовали их уже в облаке.

— Видите ли вы возможности для применения искусственного интеллекта в вашей работе? Например, передача некоторых функций чат-боту?

— Что касается искусственного интеллекта, то важно представлять, как его применить в наших приложениях. С точки зрения клиентской истории это не совсем наша тема.

— Есть ли аналоги Uber и Airbnb в страховании?

— В области продаж подобные вещи уже давно работают, то есть купить что-либо можно достаточно быстро. Единственная сложность в том, что из-за регуляторных требований и требований безопасности купить онлайн без личного контакта можно ограниченный перечень продуктов. Так или иначе, агентам все равно приходится выезжать на место для идентификации и проверки как минимум имущественных рисков. В том числе это связано с проверками фрода, иначе негативное влияние может быть достаточно высоким. С большей уверенностью можно сказать, что «уберизация» бизнеса в значительной степени коснулась процессов работы со страховыми агентами. Как каждый водитель со своей машиной может стать водителем Uber, так и любой гражданин при желании может стать нашим агентом. Суть этого решения — снижение порога входа, что применимо к различным отраслям бизнеса, в том числе к страхованию. Чтобы ускорить проверку кандидатов, применяются технологические решения, в том числе нейросети, машинное обучение.

— Подводя итоги, каким вы видите развитие отрасли, компании и роли финансового директора в цифровую эпоху? Почувствовали, что ваша роль повысилась?

— Страховая отрасль находится в значительной зависимости от состояния и динамики других финансовых и нефинансовых отраслей. В этом контексте я бы не ожидал от страхования ни опережающих, ни отстающих темпов развития. Что касается роли финансов и финансового директора, я надеюсь, что наши усилия в части финансов помогают коллегам из других блоков реализовывать их задачи эффективнее. Мы с удовольствием наблюдаем, что отзывы о нашей деятельности становятся лучше. Я уверен, что это в значительной степени связано с качеством сервисов, которые мы предлагаем, в том числе с использованием современных технологий. Мы стали более клиентоориентированными, стараемся искать решение даже в тех ситуациях, когда формальный подход позволяет лишь обозначать проблему. В этой связи IT-решения, инициированные или внедряемые нами, полагаю, помогают развитию бизнеса.

— Некоторые аналитики считают, что банк со временем превратится в IT-компанию. У вас есть подобные мысли и идеи насчет страховой отрасли? Во что может превратиться страховая компания?

— Это модная идея, но, по экспертным наблюдениям, реализуется она не так быстро и легко, как некоторые банки этого хотели бы. Это справедливо и для страховых компаний, в том числе потому, что финансовая отрасль очень сильно зарегулирована. Кроме того, скорость принятия решений и доведения сервисов до клиентов (в нашем случае и до посредников — агентов) зависит от скорости реализации IT-решений, и здесь роль IT реально высокая. Как финансист я знаю, что для этого необходимо провести множество структурных изменений и сделать значительные инвестиции. При этом я поддерживаю идею, что доля IT-специалистов в широком смысле в компании должна расти и, может быть, даже стать одной из доминирующих после продавцов.

Оригинал интервью опубликован в печатной и oнлайн версии журнала "Банковское обозрение", №7, июль 2019 

Be the first to comment

Comments ( 0 )
Please enter your name.Please provide a valid email address.Please enter a comment.CAPTCHA challenge response provided was incorrect. Please try again.