X

Блог Oracle в России и СНГ

«Открытие» перспектив Сергея Русанова: Как обновить ИТ-ландшафт и войти в Топ-5 банков России

В течение последних пяти лет в российской банковской системе идет процесс укрупнения, некоторые банки прошли процедуру санации. Значительных успехов на этом пути достигла команда Михаила Задорнова. Банк «Открытие» входит в десятку крупнейших банков России и намерен войти в Топ-5. Выбирая лучшие ИТ-решения от лидеров рынка, большую часть систем банк строит на базе интегрированного стека продуктов Oracle – от обслуживания клиентов до единого корпоративного хранилища и инфраструктуры. Как «Открытию» удается «ремонтировать автомобиль на ходу», интегрируя шесть только крупных банков, быть в курсе возможностей самоуправляемой СУБД и мотивировать сотрудников с удовольствием ходить на работу даже в Новый год, – опытом делится Сергей Русанов, руководитель  блока ИТ и технологий, член правления ПАО Банк "ФК Открытие" .

Что для банка на практике означает цифровая трансформация? Каковы ваши достижения в этом процессе?

Термин «цифровая трансформация» к банкам применять некорректно, поскольку они стали цифровыми очень давно: с момента появления вычислительной техники и начала дистанционного обслуживания. Сейчас цифровые сервисы гораздо доступнее, ведь подключенное к Интернету мобильное устройство есть практически у каждого.

Столь высокий уровень проникновения мобильных технологий дает большие возможности, в том числе банкам, которые не ограничиваются адаптацией привычных продуктов, а предлагают все больше принципиально новых услуг. Так родилась индустрия финтех. На фоне ее бурного развития возобновились разговоры о нецелесообразности существования классических банковских офисов, поскольку все операции можно за секунды выполнить онлайн. Хотя, я думаю, остается немало вопросов, которые можно решить, только посетив офис, например, получить консультацию по сложным продуктам или налогообложению.

Мы следим за рынком и отбираем перспективные ИТ-решения. Перед нами стоит задача быть лидерами, в том числе и в развитии цифровых каналов обслуживания. В рейтингах систем дистанционного обслуживания банк «Открытие» и Бинбанк (1 января 2019 года завершился процесс объединения банков и переход на общий бренд «Открытие», – прим. ред.) всегда занимали высокие позиции. Естественно, мы хотим, чтобы так было и дальше. Мы стремимся увеличивать объемы продаж, снижая операционные издержки. Это сложная задача, решить которую быстро не получится. Ее можно сравнить с ремонтом автомобиля на ходу.

Что новая команда, в том числе ИТ-подразделение, привнесла в работу банка?

Мы пришли в банк, когда он находился в процессе санации: с отрицательным капиталом, оттоком клиентов и в целом с непонятным будущим. Напомню, что санация банков проводится на возмездной основе, за счет кредита, предоставляемого Фондом консолидации банковского сектора (ФКБС). Это очень сложный процесс. Полгода у нас ушло только на подготовительный период, который включал в себя запуск процессов бюджетного, бизнес- и технического планирования, а также работу с персоналом: набор нового и оценку имеющегося. За полтора года санации все эти проблемы были решены. Уже в начале текущего года мы вышли на положительный финансовый результат, начался рост бизнес-показателей и клиентской базы. В начале июля 2019 года процесс санации банка был де-юре завершен. Разумеется, мы не намерены останавливаться на достигнутых результатах и продолжим укреплять позиции на рынке.

В ходе санации банк избавился от «плохих» активов, а присоединение Бинбанка позволило увеличить нашу долю на рынке. Ускорить процесс нам помогла оптимизация основных фондов путем их консолидации и централизации. В частности, нам пришлось устранить непрофильные и нецелевые ИТ-системы, которые достались «Открытию» в наследство от поглощенных банков. При этом, несмотря на все ограничения, связанные с тем, что государство является нашим крупнейшим акционером, мы выбираем лучшие ИТ-решения от лидеров рынка, в том числе компании Oracle. Это касается платформ, средств разработки, СУБД, серверов, сетевого оборудования, бизнес-приложений. Наша команда хорошо знает, как лучше всего за минимальные сроки создавать те или иные системы. Большую их часть удобнее строить на базе интегрированного стека продуктов Oracle.

Кроме того, мы сделали ставку на построение флагманских или якорных сервисов и развитие технологий, а также стремимся максимально наполнить все каналы доставки услуг клиентам. В этом заключается наша стратегия до 2021 года. Она направлена на то, чтобы прежде всего отрегулировать и обновить ИТ-ландшафт, создав таким образом предпосылки для будущего рывка. Свое конкурентное преимущество мы видим в том, чтобы помимо банковских начать предоставлять полный спектр других финансовых услуг, включая брокерские, инвестиционные, доверительное управление активами, страхование, лизинг, факторинг. При этом сопутствующие традиционному набору банковских сервисов услуги мы выделим в отдельный контур. До нас такую задачу не удавалось решить ни одной финансовой организации. За счет этих мер мы планируем войти в первую пятерку российских банков, а в перспективе – и в топ-3.

Многие банки заводят крупные отделы разработки, превращаясь, по сути, в ИТ-компании. Насколько это отвечает стратегии развития группы «Открытие»? Привлекаете ли вы специалистов извне?

Конечно, вывод на рынок новых цифровых услуг требует участия большого количества разработчиков, в том числе сторонних. Но необходимо иметь и внутреннюю команду. Концепция agile предполагает, что процесс создания продуктов и услуг осуществляется некими замкнутыми группами, которые включают разработчиков, технологов, системных аналитиков. Такой подход позволяет оперативно получать необходимый результат за счет ускорения коммуникаций между разными специалистами.

Мы выработали собственный подход к реализации методологии agile. Хотя перед нами стоит много задач, и ресурсов для их решения не всегда хватает, мы зафиксировали количество внутренних разработчиков на определенном уровне, который не может быть превышен. Это первый шаг, позволяющий избежать усложнения управления и без того перегруженной структурой. При этом мы привлекаем специалистов партнеров на условиях аутсорсинга, включая даже временное привлечение в штат или аутстаффинг (выведение персонала за штат компании, – прим. ред.).

Тем не менее приоритетом для нас является создание и развитие внутренних компетенций. Любой банк представляет собой сложный, уникальный в своем роде механизм. Владельцами всех ноу-хау должны оставаться сотрудники банка. И хотя у нас есть несколько направлений, которые развиваются на одном только аутсорсинге, мы рассматриваем это как вынужденную меру. Ведь даже в такой сфере, как техподдержка, приходится иметь дело с уникальными технологиями и ИТ-ландшафтами, с которыми привлеченные специалисты могут просто не справиться.

Максимального уровня качества и контроля можно добиться только когда разработки создаются собственными силами.

Как вы формируете команду, обучаете и повышаете профессиональный уровень ИТ-специалистов? Испытывает ли банк недостаток кадров и каким образом вы решаете эту проблему?

Подготовкой и переподготовкой ИТ-кадров мы пока не занимались, перед нами стояли другие цели. Но в перспективе такую задачу ставим. Обновлять кадровый состав под постоянно меняющиеся задачи очень сложно, в том числе и из-за особенностей трудового законодательства. Поиск специалистов также связан с рядом трудностей: на обучение и ознакомление с кругом служебных обязанностей на некоторых позициях в нашей уникальной среде может уходить до полугода. В таких условиях создание внутренней системы подготовки кадров становится крайне важным.

Нередки случаи, когда банки переманивают друг у друга нужные кадры, используя связи и знакомства, но и тут никто не застрахован от ошибок. Часто человек с блестящим резюме оказывается «пустым местом». Бывает и так, что хороший специалист просто не вписывается в команду или не выдерживает наших требований и темпа. Работа у нас интересная и хорошо оплачиваемая. В банке «Открытие» сформирована корпоративная культура, направленная на то, чтобы людям было приятно ходить на работу. Но при этом рабочий день может длиться по 10‑11 часов, и многие этого не выдерживают.

В целом же свободных кадров просто мало, так что перед нами остро стоят проблемы узости рынка и недостатка специалистов с необходимым уровнем компетенции.

Группа «Открытие» активно поглощала другие банки. Как происходила интеграция их ИТ-систем? Насколько сложным и масштабным был этот процесс? Сколько времени он занял?

Мы поглотили шесть только крупных банков. В ходе интеграции ИТ в целом приходилось решать типовые задачи: приведения к единому стандарту, ликвидации нецелевых технологий и систем. Это трудный и масштабный процесс, который усложняется тем, что успешный опыт из других сфер к нам не применим. В банковской сфере, особенно если речь идет об универсальных банках, ИТ намного сложнее, чем в производственной. К тому же функционирование ИТ-инфраструктуры высококритично для основного бизнеса финансовой организации.

Как правило, при слияниях и поглощениях процессы стандартизации и унификации ИТ направлены в первую очередь на снижение затрат и идут очень вяло. Как показывает практика, меры, направленные на экономию, требуют больше ресурсов, чем те, что способствуют большим заработкам. А бизнес больше любит зарабатывать.

Тем не менее при слияниях все равно необходимо в сжатые сроки навести порядок и устранить явную избыточность в ИТ. Это касается не только дублирующих друг друга систем, но и, например, решений, использующихся филиалами, находящимися в одном регионе. Если этого вовремя не сделать, клиенты начинают путаться: вроде бы банк один, а условия у депозитов и кредитов в отделениях разные. Банк должен иметь единый набор продуктов и сервисов, единую систему удаленного и мобильного обслуживания. Добиться всего этого простым арифметическим сложением нельзя. Нужна трансформация, которая приводит к созданию общей централизованной структуры с единой клиентской базой и сетью продаж. Не должно быть разнобоя в продуктах и сервисах, в которых клиент не сможет разобраться.

Мне помогает и личный опыт. В период работы в Транскредитбанке я участвовал в присоединении четырех банков, потом – в присоединении Транскредитбанка к ВТБ24, а затем – в слиянии ВТБ24 и ВТБ. Везде я использовал одну и ту же модель. На первом этапе происходит юридическое объединение, переход к общим счетам, единой отчетности, автоматическая миграция клиентов. Это довольно хлопотный процесс, который можно условно представить себе так: в емкость насыпали шарики разного цвета, которые надо вынуть и перекрасить в один цвет. Далее наступает этап объединения систем, который схож с тем, как одно облако поглощает другое. В итоге все системы поглощаемого банка просто исчезают.

В случае с «Открытием» в этом процессе активно участвовал лично Михаил Задорнов. При этом, как правило, наиболее активная фаза перехода на общие системы приходится на зимние праздники, и новогодняя ночь не является исключением. Это связано с несколькими факторами. Прежде всего, на Новый Год приходится граница отчетности. Внутри периода прекратить передачу отчетности поглощаемого банка намного сложнее. Кроме того, новогодние каникулы – единственное время в году, когда технический перерыв вообще возможен. В другое время выключить одни системы и заменить их на другие просто невозможно. Причем сделать это надо так, чтобы для клиентов присоединенного банка ничего не изменилось и они могли продолжать пользоваться всеми сервисами и продуктами. А в идеале делать это им должно стать еще лучше и удобнее, чем раньше.

Тем не менее ИТ-ландшафт группы «Открытие» остается сложным. Есть ли у вас ноу-хау по поддержанию работоспособности разнородных систем?

Да, ландшафт у нас очень сложный. Поддерживать его нам помогает зрелость классических ИТ-процессов, включая управление инцидентами, трехуровневую систему технической поддержки, выстроенное взаимодействие с вендорами. Это взаимодействие включает разработку соглашений об уровне сервиса, нарушение которых влечет ответственность. На случай масштабных инцидентов мы предусмотрели механизмы эскалирования, к которым при необходимости может подключаться высшее руководство. Мы активно изучали лучшие практики и обращаемся к опыту участников нашей команды. Основными носителями ноу-хау являются «старые» сотрудники, которые лучше знают особенности работы инфраструктуры банка. Без этих знаний выстроенные управленческие процессы работать не будут. И не будут исполняться выработанные совместно с бизнесом нормативы по закрытию инцидентов, связанных как с проблемами внутри банка, так и с обслуживанием клиентов.

Примерно год назад было принято решение создать единое корпоративное хранилище данных. Помогает ли оно развивать цифровые услуги? Какие результаты вы уже получили за счет его использования?

Мы строим не просто хранилище данных, а целую экосистему хранилищ, которые, в свою очередь, состоят из систем хранения и витрин, предназначенных для работы с отчетностью, управления рисками и прочих процессов, предполагающих использование разнотипных данных. Вся эта экосистема хранения базируется на продуктах Oracle. У нас есть общее хранилище, куда загружаются вообще все данные. Мы опираемся на оптимизированные программно-аппаратные комплексы Oracle Exadata, Big Data, ZDLRA (Zero Data Loss Recovery Appliance) и др. Есть оперативное хранилище, которое используется для быстрого создания необходимой отчетности, в том числе в режиме, близком к онлайн, благодаря интеграционной технологии Oracle GoldenGate. Есть специализированные хранилища и витрины, используемые для составления обязательной отчетности. Помимо этого, функционируют песочницы для реализации проектов, связанных с аналитикой больших данных, направленные преимущественно на улучшение клиентского опыта.

Проекты создания хранилищ данных в любом банке сложны. Процесс сбора и нормализации данных сопряжен с массой технических и организационных трудностей. Нужно правильно ввести данные, организовав множество ступеней контроля ввода. Затем необходимо убрать повторы (дедуплицировать) и исправить данные, потому что какая-то их часть неизбежно окажется некорректной. В нашем случае все усугубляется тем, что источников данных много. Важную роль играют такие показатели, как историзм и глубина хранения. При этом, чем больше глубина, тем «грязнее» данные. Бывает и так, что приходится использовать данные из систем, которые вот-вот будут выведены из эксплуатации. И уже не осталось ни технической документации, ни людей, которые знают, как эти системы функционируют. Наконец, не всегда можно понять, где что лежит. В целом очень много неопределенности, далеко не все задачи можно легко формализовать.

Так что построение хранилища данных – длительный процесс, состоящий из множества этапов. Хотя кое-что уже работает. Думаю, что какие-то весомые результаты мы получим в будущем году. Пока можно говорить лишь о создании элементов корпоративного хранилища.

Аналитика, машинное обучение и искусственный интеллект: вы видите сферы применения для этих инноваций в банке? Рассматриваете ли использование инструментов машинного обучения? Готовы ли часть функций передать, например, автономной базе данных Oracle?

Мы пока не приступили к реальному практическому использованию аналитики больших данных и искусственного интеллекта. Да, мы активно экспериментировали с этими технологиями: многое уже знаем и умеем. Но пока не достроили фундамент, без которого ничего работать не будет. Нужно создать массив корректных данных, на основе которого будет сформирована база для машинного обучения.

Что касается автономной базы данных Oracle, мы считаем, что это, безусловно, передовая новинка. За такими революционными технологиями будущее. Мы уже используем самые новые возможности и опции, которые направлены на повышение производительности, надежности, безопасности, работы в памяти (inMemory), упрощения администрирования (мультиарендность).

Было бы интересно потестировать и самоуправляемую СУБД, но у нее облачная природа и мы пока консервативны. Наш банк с внешними облаками не работает. Это вызвано серьезными регуляторными ограничениями и рисками.

Стоит иметь в виду «молодость» облачных технологий, но мы будем их изучать и пилотировать. Банку нужны инновационные и прорывные решения, мы готовы тестировать их в нашем дата-центре, в том числе такие планы есть в рамках сотрудничества с Oracle.

В «Открытии» раньше других российских банков начали использовать биометрическую идентификацию клиентов. Насколько успешен этот опыт? Можно ли сказать, что биометрия надежнее и удобнее традиционных методов распознавания?

Я уверен, что биометрическую информацию скомпрометировать невозможно. Это сложнее, чем расшифровывать сообщения с длинными ключами. В алгоритме шифрования ГОСТ используется длина ключа 256 бит, для расшифровки которого нужно перебрать количество комбинаций, превышающее число атомов во Вселенной. Появлению коммерческих технологий биометрической идентификации предшествовали длительные фундаментальные исследования, благодаря чему возможности компрометации были практически исключены.

Если говорить о Единой биометрической системе Банка России, с которой уже работают многие отечественные банки, включая «Открытие», то по мере расширения ее охвата оптимизма все больше. Раньше линейный персонал выражал недовольство появлением дополнительной операции, которая замедляет обслуживание. Вызывали напряжение и затраты на установку в филиалах идентификационного оборудования, которое к тому же не всегда позволяло снять данные с первого раза. Но затем оборудование было усовершенствовано, а у персонала появился опыт его использования. И сейчас представители отрасли начали задумываться о том, как эти технологии использовать в новых продуктах и сервисах. Со временем в Единой биометрической системе, к которой будут иметь доступ все банки, окажутся данные всех российских пользователей банковских услуг.

Концепция Data Driven Enterprise завоевывает все больше последователей. Есть ли у банка задачи и проекты по управлению данными? Назначен ли директор по данным (Chief Data Officer, CDO)?

У нас есть специалист, который отвечает за чистоту данных. CDO пока нет. Работа с данными – важная задача, с которой системы сами по себе справиться не могут. Для «Открытия» она является первоочередной, без ее решения мы не сможем двигаться дальше. Нужно организовать процесс сбора данных и навести в них элементарный порядок. Мы планируем завершить эту работу к концу 2020 года. Только затем можно думать о различных путях монетизации данных. Ведь нельзя продать золото, которое еще не добыто.

 

Интервью подготовлено Яковом Шпунтом, обозревателем журнала "Стандарт"  в партнерстве с блогом Oracle. Фото спикера журнал «Стандарт».

Be the first to comment

Comments ( 0 )
Please enter your name.Please provide a valid email address.Please enter a comment.CAPTCHA challenge response provided was incorrect. Please try again.