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  • November 29, 2018

Les nouveaux KPIs du retail

Rosalia Giordano
Retail Marketing

Comment va votre économie ? Cela semble une question très simple, n’est-ce pas ? Evidemment, cela dépend de comment vous choisissez de l’évaluer, basé en partie sur votre propre situation. Par exemple, si vous êtes un citoyen nord-américain et vous possédez beaucoup de stock, peut-être votre sentiment est plutôt positif, car l’indice Dow Jones est au-dessus des 25 milles en ce moment. Mais si vous n’êtes pas le citoyen nord-américain susmentionné, vous êtes peut-être moins optimiste, car après les ajustements pour l’inflation les salaires sont restés stables depuis quelque temps.

Si l’on vous demandait de sélectionner 10 KPIs pour quantifier une réponse sur la performance de votre nation, quels seraient ces KPIs ? Certainement quelques évaluations financières, comme le PIB, la dette et le taux de chômage. Peut-être quelque chose par rapport aux indices de qualité de vie, comme l’espérance de vie, l’ascension socioéconomique, le crime et le système de santé. D’aucuns pourraient argumenter en faveur de KPIs qui prendraient en compte les émissions de carbone ou des indices d’immigration pour qu’il y ait plusieurs perspectives distinctes sur les KPIs.

L’évaluation n’implique pas directement une gestion

Des individus et des groupes d’individus voient la réalité à travers leurs propres lentilles, qui reflètent leurs valeurs, leurs circonstances et leurs points de vue. De la même manière, les KPIs qu’un distributeur choisit pour ses balanced scorecards reflètent les valeurs et identité de son entreprise – et comment ils espèrent améliorer cette identité dans l’avenir, au travers de buts et d’objectifs clairement définis.

L’ancienne adage qui affirme “ce qui ne peut pas être mesuré, ne peut pas être géré” n’est pas assez profonde pour le détail moderne. Une majorité des distributeurs mesure des centaines, peut-être même des milliers d’indicateurs de performance. Cependant, la simple abondance des mesures n’implique pas leur gestion, et encore moins une gestion optimisée. Pire encore, dans la mesure que l’activité du détail continue à évoluer rapidement, les distributeurs se battent souvent pour moderniser non seulement ce qu’ils mesurent, mais aussi la manière dont ils gèrent ce qu’ils mesurent.

Dans cette série de blogs de détail, j’aborderai essentiellement les deux faces de la pièce des métriques du détail - mesure et gestion.

Maintenant, ayez en tête la différence entre les indicateurs de tendance et les indicateurs de résultats et que, dans une approche du balanced scorecard pour la gestion de la performance, le premier mesure le progrès dans la direction des objectifs stratégiques, pendant que le deuxième aide à expliquer les facteurs qui soutiennent le premier. 

Par exemple:

Cela étant dit, trop souvent des rapports complexes ne donnent que l’impression de l’existence d’une intelligence de gestion du détail. Wow, regardez tous ces chiffres et ces graphiques ! Mais les KPIs du passé ne sont pas assez modernes pour la réalité actuelle du monde des affaires. Les indicateurs de résultat sont déconnectés des indicateurs de tendance ou alors ils ne sont pas associés adéquatement aux objectifs des affaires. Pour compliquer ces défis, il y a encore plusieurs tendances révolutionnaires dans le scénario de l’analyse du détail.

Des tendances dans l’analyse du détail :

  • L’obsolescence des canaux. Actuellement, l’expérience de détail n’a plus à voir avec les canaux, mais aux parcours du client. Par exemple, mesurer le trafic du magasin et la conversion de ventes associées à ce trafic de manière isolée sans prendre en compte d’autres points d’interaction avec le client, comme les réseaux sociaux, le commerce électronique et les call centers, implique que l’expérience actuelle des clients de détail ne serait pas aussi diversifiée qu’elle l’est en réalité. Le toujours mentionné BOPIS (acheter en ligne et retirer dans le magasin) n’est qu’une des possibles dizaines de parcours qui peuvent être mesurés avec un panorama direct des KPIs pertinentes, des objectifs, des initiatives et des objectifs stratégiques. Mais il y a plusieurs autres parcours, par exemple, le BCMPS (acheter par le call center sur portable er retirer dans le magasin) ou le BMKW (acheter sur portable et retirer dans le stock).
  • Augmentation de l’autonomisation du consommateur. Dans l’âge du consommateur exigent, qui maîtrise l’utilisation de son smartphone, il est fondamental d’avoir une compréhension profonde de ce que motive son comportement, et comment l’exploiter au travers d’expériences de magasinage plus personnalisées, des assortiments ciblés, offres, etcétéra. Ces comportements ne doivent pas de borner aux actions du consommateur (ses habitudes d’achat), ils doivent aussi inclure ce que les consommateurs disent (réseaux sociaux, centres de contact, etcétéra.). Le vieux mantra “Le client est roi !” est encore plus vrai aujourd’hui que jamais.
  • Apprentissage automatisé généralisé basé sur le big data. En obscurcissant les bases de décisions sur les groupes de magasins similaires, les distrubuteurs aujourd’hui se basent plutôt sur des groupes de clients similaires. Je ne parle pas que du fait de regrouper des clientes par des données démographiques ou leur historique d’achats. Qui sont les clients et quel est leur historique d’actions est plus révélateur quand on combine ces données avec ce qu’ils disent et quels sont ses prochains pas d’après les estimations des sciences de données. 

L’utilisation des scores de Récence/Fréquence/Valeur Monétaire (RFM)

Pour illustrer cela, bien que plusieurs distrubuteurs puissent avoir traditionnellement indiqué leur performance en mettant un accent sur la comparaison annuelle des ventes du même magasin[DM1] , une approche plus significative aujourd’hui serait une combinaison de performance de ventes par parcours, segment et scores de Récence / Fréquence / Valeur Monétaire (RFM). Nous présentons ci-dessous une image extraite de la solution Oracle Retail Insights pour mesurer les parcours des clients et le RFM. Par exemple, la barre verte plus large indique un RFM important pour les distributeurs de fast fashion et des segments de jeunes personnes aisées.

Mesurer les parcours du client et le RFM pour les distributeurs de fast fashion et des jeunes personnes aisées

Enfin, nous arrêtons de nous poser la question "combien chaque magasin a-t-il vendu dernièrement" et nous nous questionnons plutôt "à quel point optimisons-nous les parcours des clients les plus rentables pour chaque segment stratégique ?" Peut-être la première question peut être considérée comme un KPI de tendance, mais il manque aux distributeurs un contexte essentiel sans les résultats des mesures de la deuxième question.

Je clorai cette publication en affirmant qu’identifier et dériver les bons KPIs pour façonner l’identité d’un distributeur moderne et vaincre dans l’environnement dynamique du détail actuel représente seulement la moitié de la bataille. A quoi bon tout cela, si on ne les utilise pas correctement ? Il faut une gestion pour ce qui se mesure – cela fait déjà consensus. C’est l’autre face de la pièce que j’ai mentionnée antérieurement. Finalement, restez à l’écoute pour mon prochain blog, dans lequel je parlerai sur comment l’Oracle Retail Home résoudra cela.

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