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Verändertes Rollenbild von CFO und CHRO erfordert neue Cloud-Strategie

Autorin: Angela Mazza Teufer, Senior Vice President ERP, EPM, SCM Western Europe bei Oracle

Märkte und Unternehmen sind einem rasanten Wandel unterworfen – das steht außer Frage. Diese Entwicklung stellt Firmenlenker vor immer neue Herausforderungen. Nur wem es gelingt, Geschäftsmodell und Organisationsstruktur flexibel an neue Anforderungen anzupassen, wird sich durchsetzen können. Andernfalls kann es sowohl finanziell als auch hinsichtlich der Wettbewerbsstärke schwierig werden. 

Durch meine Gespräche mit Kunden weiß ich, dass sie die Dringlichkeit ihres Transformationsbedarfs erkannt haben. Sie sind sich einig, dass es bei diesem Wandel nicht länger nur um Produkte oder Services geht. Denn um diesen Bereich haben sie sich in den vergangenen fünf bis zehn Jahren bereits ausgiebig gekümmert. Stattdessen rücken ihre „Backoffice-Funktionen“ wie Finanzen und Controlling sowie HR vermehrt in den Fokus.

Sowohl Personal- als auch Finanzwesen sind im Moment tiefgreifenden Veränderungen unterworfen. Das gilt zum einen für die Rollen und Verantwortlichkeiten der einzelnen Mitarbeiter und Führungskräfte. Andererseits geht es aber auch um ihren Beitrag zum nachhaltigen Wachstum einer Organisation. Für den Finanzbereich bedeutet das: Bücher lassen sich immer schneller schließen, Stichwort One-Day-Close, Abläufe werden automatisiert und so effizienter. Zugleich entwickeln sich Teams weiter und interpretieren neue Daten, um so Empfehlungen abzugeben und die Entscheidungsfindung zu verbessern. Die HR-Abteilung steht vor der großen Aufgabe, verschiedene Demographien und Generationen unter einen Hut zu bekommen und stets neue Talente zu finden und zu binden. Manager müssen sich diesen neuen Anforderungen jetzt stellen, indem sie neue Daten integrieren und analysieren und gleichzeitig die Führungsetage strategisch beraten. Das bedeutet, dass sie aufgrund ihrer Rolle bei der Unterstützung des Firmenwachstums sowie bei Mergers and Acquisitions (M&A) eine immer wichtigere Position in Führungsteam und Vorstand einnehmen. 

Um den Bedarf besser einschätzen zu können, werden sich viele CFOs und HR-Experten zunächst nach neuen Technologien umsehen. Wer ein neues ERP einführen will, kommt hierbei an der Cloud nicht vorbei. Noch viel wichtiger sind jedoch die Definition der Daten, Prozessänderungen sowie die Skills und das Knowhow, die benötigt werden. Nur dann lassen sich die Erwartungen der Teams erfüllen.

Zwar gilt Technologie vielerorts „nur“ als Enabler, gleichzeitig bildet sie aber auch die Grundlage für die Fähigkeiten, die Teams im Laufe der Zeit entwickeln. Daher sind die Evaluierung und die Wahl des richtigen Partners essentiell für den Projekterfolg und auch um teure fehlgeschlagene Implementierungen zu verhindern, von denen es viele gibt.

Wir kennen so manche Herausforderung, die mit der Einführung eines neuen ERP-Systems einhergeht. Ein wichtiger Aspekt sind beispielsweise die Menschen, die beteiligt sind. Rollen werden sich ändern, und offene sowie ehrliche Gespräche sind der Schlüssel, um Diskussionen diesbezüglich den Wind aus den Segeln zu nehmen. Andere Rollen werden zudem von automatisierten Abläufen abgelöst, während frische Daten zugleich neue Möglichkeiten der Interpretation und Analyse schaffen. Diese Veränderungen können für Unternehmen und ihre Teams sehr spannend sein. Allerdings spielen Change Management und Schulungen für den Erfolg eine immens wichtige Rolle. 

Damit nicht genug: Die Art und Weise der Implementierung nimmt ebenfalls eine wichtige Funktion ein. Tatsache ist: Das Konzept eines großen Urknalls, also einer groß angelegten Implementierung in einem Schritt, ist veraltet! Dieses Vorgehen ist riskant, da das Unternehmen große Veränderungen in sehr kurzer Zeit verarbeiten und gleichzeitig mit dem Tagesgeschäft weitermachen muss. Egal, auf welcher Planungsebene dies geschieht, bleiben die Risiken hoch und werden sogar noch größer, wenn eine Organisation aufgrund einer bestimmten Technologiewahl zu diesem Ansatz gezwungen wird. Geschieht das, hat der CFO die Erfolgskontrolle quasi an den Technologieanbieter abgegeben. Nicht gerade wünschenswert, oder? Außerdem sind derartige Projekte groß, komplex und eine Schadensbegrenzung kann sehr teuer werden.  

Die Cloud bietet bereits in ihrem Konzept Agilität und Flexibilität bei der Bereitstellung, so dass sich der Implementierungsrhythmus an den Takt des Unternehmens anpassen lässt. Installation und Geschäftsalltag können gleichzeitig stattfinden. 

Bei Oracle befinden wir uns gerade auf unserer eigenen Transformationsreise, und auch unser CFO ist bestrebt, den Gesamterfolg zu sichern und ist genauso risikobewusst wie jeder andere CFO in einem großen Unternehmen. Daher haben wir einen Phasen-Ansatz gewählt, bei dem wir neue Technologie sorgfältig abwägen, Change-Management-Programme einführen und transparente Rollenwechsel realisieren. Ein weiteres Augenmerk waren Trainings und Schulungen. Außerdem haben wir ein Organisationsdesign entwickelt, das unseren künftigen Status unterstützt und nicht nur den Übergang. 

Die Vorteile dieses Vorgehens sind schon jetzt gut sichtbar. Wir haben eine globale Infrastruktur für ERP und EPM eingeführt, und in 18 Monaten konnten wir eine 98-prozentige Reduzierung der Kostenzuteilungsprogramme sowie eine 25-prozentige Minimierung der manuellen Berichte erzielen. Damit nicht genug, denn wir wollen diese positive Entwicklung gerne fortsetzen. Zeitgleich konnten wir den globalen Abgleich um 40 Prozent erhöhen, ohne dabei Kompromisse hinsichtlich der lokalen Compliance eingehen zu müssen.

Manchmal kann es schwierig sein zu unterscheiden, was jetzt und kurzfristig benötigt wird, um unmittelbare Herausforderungen zu lösen; und gleichzeitig festzulegen, wie dieselbe Technologie im Laufe der Zeit Veränderungen ermöglichen soll und wie das Unternehmen in fünf Jahren aussehen könnte.Ich habe kürzlich unseren Finance Controller gefragt, wie er mit vierteljährlichen Updates umgeht. Schließlich muss er diese Herausforderung genauso meistern wie jede andere Organisation auch. Seine Herangehensweise ist es, ein Team für die Evaluierung der Funktionalitäten zu bilden, das im Finanzbereich angesiedelt ist. Dessen Aufgabe ist es zu beurteilen, wann eine neue Funktion basierend auf der Bereitschaft und dem Bedarf des Teams am besten eingeführt wird. Es gibt also keine einfachen Implementierungen – auch  nicht für uns.

Deshalb setze ich mich für einen grundlegenden Wandel im Dialog mit den Kunden ein. Ein Dialog, der erst durch die Möglichkeiten der Cloud zustande kommt. Ich beziehe mich nicht auf einen Produkt- oder Integrationsdialog, denn diese Themen sind mit dem Niedergang von On-Premise-Anwendungen gestorben. Stattdessen geht es mir um Gespräche, bei denen der Kunde im Mittelpunkt steht, die im Verlauf der Zeit starke Partnerschaften schaffen, gegenseitiges Vertrauen stärken und eine gemeinsame Sichtweise auf den Erfolg und den Wert des jeweiligen Unternehmens ermöglichen.

Wir von Oracle haben es uns zum Ziel gesetzt, Sie erfolgreich in die Cloud zu führen. Ich glaube sogar, dass das unsere Pflicht und Verantwortung ist.

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