X

Neuigkeiten, IT-Strategien und
Expertenwissen von Oracle aus der DACH-Region

Maßgeschneiderte Innovationen

Die meisten Führungskräfte erkennen, dass sie innovativ sein müssen – oder andernfalls riskieren, sich selbst im Weg zu stehen. Doch viele Unternehmen laufen Gefahr, auf der Suche nach der nächsten erfolgreichen Idee mehr Schaden als Nutzen anzurichten. Die Lösung? Konzentrieren Sie sich auf Ihre eigenen (neuen) Stärken …

Der Management-Guru Gary Hamel schrieb bereits vor über zehn Jahren: „Sie können darauf warten, dass ein Konkurrent über den nächsten großen Durchbruch im Management stolpert, oder Sie werden selbst zum Innovator im Management, und zwar jetzt. In einer Welt voller neuer Herausforderungen müssen Sie noch erfinderischer sein und weniger an Traditionen festhalten als sämtliche Managementpioniere, die es vor Ihnen gab.“

Was also ist das heutige Rezept für Innovationen in einer Zeit, in der Disruptionen normal geworden sind? Darauf gibt es keine einfache Antwort. Jedes Unternehmen muss seinen Innovationsprozess auf die Probleme zuschneiden, die es in der eigenen Struktur – und seinen Märkten – erkennt.

Selbst für große Unternehmen ist der Einsatz von Makrokennzahlen nicht unbedingt von Nutzen. Laut dem Bericht von PwC Strategy& über die 1.000 innovativsten Unternehmen (in einer über 12 Jahre laufenden Studie), gibt es keine eindeutige Verbindung zwischen R&D-Ausgaben und nachhaltiger finanzieller Performance. Für kleinere Unternehmen hat eine derart grobe Messung sogar noch mehr Nachteile.

Ein besserer Ansatz besteht darin, Innovationen zu fördern, indem man die Mitarbeiter in die Lage versetzt – und vor allem dafür belohnt, neue Arbeitsweisen zu nutzen, mit denen ein Unternehmen schrittweise und stetig zum Besseren verändert werden kann.

So können zum Beispiel neue Prozesse oder die Anpassung von Dienstleistungsvereinbarungen sowohl Kosten optimieren als auch Wachstum generieren. Jedes Unternehmen sollte sich Ziele stecken, um innovatives Denken zu ermöglichen – sei es durch die Automatisierung von Prozessen, die Senkung von Transaktionskosten, die schnellere Interaktion mit Kunden oder durch die Verbesserung des Net Promoter Scores. Größere Unternehmen können darüber hinaus ein Team für das Innovationsmanagement aufstellen, um Ideen zu fördern und zu optimieren.

Doch woher nehmen Sie die Gewissheit, dass all das wirklich funktioniert? Als das Balanced Scorecard Institute sich mit der Messung von Innovationen beschäftigte, unterstrich es, dass Unternehmen „die gewünschten Ergebnisse für das innovationsbasierte Strategieziel ihrer eigenen Organisation individuell festlegen müssen“. Das könnten zum Beispiel häufigere Patentanmeldungen sein. Oder neue Prozesse innerhalb des Unternehmens. Hier spricht man von ‚Aktivitätsmetriken‘.

Welche Gesamtstrategie profitiert also von Innovationen? Ist es Umsatzwachstum? Bis zu welchem Ausmaß? Wie sieht es mit der Kundenbindung aus? Oder dem Wert von geistigem Eigentum? Es könnte sogar die Verwaltungskosten betreffen. All das sind ‚Auswirkungsmetriken‘.

Einige davon sind sehr wissenschaftlich. McKinsey präferiert zwei Kernmetriken: die Umstellung von Forschung und Entwicklung zugunsten eines neuen Produkts (Research-Development-to-Product, RDP) und die Umstellung von neuen Produkten zugunsten der Gewinnspanne (New-Products-to-Margin, NPM). Das funktioniert vor allem in Unternehmen mit hohen Ausgaben – doch für kleinere Unternehmen könnte der Nutzen gering ausfallen.

In jedem Fall sind konkrete Daten ein ausschlaggebender Faktor. Was dem Team bei der Ausrichtung hilft, sind ein echtes Verständnis für die Funktionsweise des Unternehmens, das Wissen um Schwachstellen und welche Chancen der Markt bietet – nicht nur in Kernmärkten, sondern auch in ergänzenden Geschäftsbereichen, um Hindernisse aus dem Weg zu räumen.

Ein Beispiel dafür ist Rivigo. Das Unternehmen hat die indische Transportindustrie mit genaueren Fahrtprognosen, gesteigerter Effizienz und Automatisierung revolutioniert. Ein tolles Beispiel für ein Unternehmen, das seine individuelle Positionierung analysiert und entsprechend erneuert hat.

Mithilfe von Telematik und Unternehmensanalysen hat Rivigo Möglichkeiten für datengesteuerte Effizienz und verbesserte Prognosen gefunden. Dafür sind 40 interne, auf KI und Big Data spezialisierte Technikexperten zuständig. Darüber hinaus entwickelte das Unternehmen ein innovatives Konzept für die Zwischenstopps, das es den Fernfahrern ermöglichte, jede Nacht nach Hause zurückzukehren. Es stellte sich heraus, dass die Schwachstellen des Unternehmens teilweise auf Daten, aber auch auf die Mitarbeitererfahrung zurückzuführen waren. Also eine sehr spezielle Kombination von Problemen, die eine maßgeschneiderte Lösung erforderten.

Intelligenz aus vernetzten Unternehmenssystemen ist natürlich sehr wertvoll. Darüber hinaus kann die Vernetzung von einzelnen Mitarbeitern und ganzen Teams zu einem überraschend fruchtbaren Austausch von Ideen führen. Davon hat sogar Oracle selbst profitiert – mit seinem Industry Innovation Advisors Team und der Oracle Cloud.

Doch unabhängig davon, ob es um die Umsetzung innovativer Prozesse in der Finanzfunktion oder die Entwicklung neuer Produkte geht – ein weiterer einzigartiger Faktor für jedes Unternehmen ist die Vision. Denn wenn Führungskräfte die Messung von Innovationen in den Mittelpunkt stellen, droht die Vernachlässigung der eigentlichen Innovationen. Für große und kleine Unternehmen gilt gleichermaßen, dass eine Kultur der Befähigung, in der Ideen schnell umgesetzt und Geschäftsmodelle orts- und funktionsübergreifend vernetzt werden, erfolgreich ist … ganz gleich, wie das gemessen wird.

Doch die Entscheidung, welche Prioritäten gesetzt werden, kann nur anhand der Erkenntnisse über das einzelne Unternehmen – und die strategischen Ziele seiner Führungskräfte – getroffen werden.

Erfahren Sie, welche Ansätze andere Führungskräfte für Innovationen verfolgen und wie sie diese nutzen, um für mehr Wachstum zu sorgen.

Be the first to comment

Comments ( 0 )
Please enter your name.Please provide a valid email address.Please enter a comment.CAPTCHA challenge response provided was incorrect. Please try again.