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Budgetplanung in unsicheren Zeiten

Oracle erläutert im Interview, wie Unternehmen ihre Finanzen in einer laufenden Krise erfolgreich neu ausrichten können

Jede Budgetplanung kommt einem Blick in die Zukunft gleich. Dabei müssen geschätzte Einnahmen und Ausgaben in Einklang gebracht werden, um definierte Geschäftsziele über einen bestimmten Zeitraum zu erreichen. Doch wie genau kann eine solche Prognose sein angesichts einer nie dagewesenen Pandemie und einem Mangel an dazu passenden historischen Unternehmensdaten? Im Interview erläutert Jochen Wießler, Vice President ERP, SCM und EPM bei Oracle, wie COVID-19 die Art und Weise verändert, wie Unternehmen für die Zukunft planen und budgetieren.

Herr Wießler, was genau hat sich seit COVID-19 verändert und wie müssen Unternehmen ihre Budgets planen, um am Markt bestehen zu können?

Jochen Wießler: Die Corona-Krise hat Unternehmen strategisch, wirtschaftlich und finanziell vor nie dagewesene Herausforderungen gestellt. Man könnte es geradezu mit der großen Wirtschaftskrise vor knapp 100 Jahren vergleichen. Bestehende Systeme und Strukturen werden den neuen Anforderungen, die sich in kürzester Zeit durch die Pandemie am Markt ergeben haben, nicht mehr gerecht werden. Das hat natürlich Einfluss darauf, wie Unternehmen mit Blick auf die Zukunft planen und budgetieren müssen. Jährliche oder halbjährliche Budgethorizonte können mit dem Tempo der Veränderungen und Unterbrechungen nicht Schritt halten. Stattdessen sind Unternehmen besser bedient mit regelmäßigeren, vorläufigen Budgets und einer ständigen Neuprognose auf Grundlage der jeweils neuesten Geschäftsdaten.

Inwiefern verschiebt sich mit dem zeitlichen Horizont auch der Fokus der Budgetplanung auf rein finanzielle Belange?

Jochen Wießler: In einem sich schnell verändernden Geschäftsumfeld besteht der kritische Punkt bei der Budgetplanung darin, „Was-wäre-wenn“-Szenarien nicht nur schnell, sondern wiederholt zu berücksichtigen und umzusetzen. Hier ist die Fähigkeit gefragt, bei der Planung stets unterschiedliche Annahmen zugrunde zu legen. Insofern kann die Budgetierung gar nicht länger als eine rein finanzielle Frage betrachtet werden. Es besteht die Notwendigkeit, mit verschiedenen Geschäftsbereichen zusammenzuarbeiten, insbesondere den HR-, Vertriebs- und Lieferkettenteams. Und dabei gilt es, die Probleme und Herausforderungen zu verstehen, mit denen sie konfrontiert sind. Beispielsweise muss das Vertriebsteam verstehen, was aktuell bei den Bestandskunden los ist: Haben sie Geld zum Ausgeben, ändern sie ihr Kaufverhalten und steigt oder sinkt die Nachfrage nach bestimmten Produkten oder Dienstleistungen? All dies bedeutet, dass sich die Budgetierung und Planung zunehmend zu einem fortlaufenden Prozess entwickelt. In der Vergangenheit war es üblich und bewährt, diesen Prozess monatlich durchzuführen. Jetzt aber müssen CFOs und Finanzteams dies noch häufiger tun. Hier kommt als neue Herausforderung hinzu, dass die Belegschaft infolge von Remote Work nicht permanent und gebündelt im Büro anzutreffen ist.

Welche zusätzlichen Informationen werden benötigt, um eine bessere Planung zu ermöglichen?

Jochen Wießler: In einem ersten Schritt müssen die Unternehmen eine Bestandsaufnahme der teils noch gar nicht absehbaren Auswirkungen von COVID-19 auf alle Abteilungen, Funktionsbereiche und Märkte vornehmen. Eine integrierte Cloud-Infrastruktur bietet die passende Plattform für diesen Informationsaustausch und stellt gleichzeitig die Werkzeuge bereit, um ein Echtzeit- und granulares Verständnis von der Performance des gesamten Unternehmens zu schaffen. CFOs müssen sicherstellen, dass sie eine ganzheitliche Sicht auf das Unternehmen haben, damit sie die Auswirkungen der getroffenen Entscheidungen besser verstehen können – beispielsweise Umsatzeffekte als Folge von Personalentscheidungen. Die Notwendigkeit für CFOs, eine solche allumfassende Sichtweise einzunehmen, wächst mit der Größe des Unternehmens. Wir haben zum Beispiel kürzlich mit einem multinationalen Konzern gesprochen, der in verschiedenen Branchen tätig ist. Die Nachfrage nach einigen seiner Produkte, wie zum Beispiel Milcherzeugnisse für das Gastgewerbe ist auf nahezu Null gesunken. Aber auf der anderen Seite kam es zu einem enormen Anstieg der Nachfrage nach Reinigungsprodukten. Der CFO musst daher über alle Informationen verfügen, die er benötigt, um planen und budgetieren zu können. Nur dadurch ist er in der Lage, das exponentielle Wachstum bei Reinigungsprodukten kurzfristig zu bewältigen und die Möglichkeit zu wahren, zu gegebener Zeit wieder auf Milchprodukte zurückzugreifen.

Geschwindigkeit ist eine weiterer Schlüsselfaktor. Wenn Budgets auf einer dynamischen Basis erstellt werden sollen, muss dies schnell geschehen. Das Ersetzen von Tabellenkalkulationen und Uploads durch automatisierte Dateneingabe und Workflows ermöglicht es Analysten und Budgetplanern, mehr Zeit für wirklich wichtige Aufgaben zu verwenden.

Welche Lektionen sollten wir alle aus dem Lockdown zu Beginn der Pandemie gelernt haben?

Jochen Wießler: Die Arbeitsweise vieler Finanzabteilungen wird sich wahrscheinlich für immer verändern. Einige namhafte Unternehmen wie Siemens werden es ihren Mitarbeitern nach der Corona-Pandemie ermöglichen, weiterhin von zu Hause aus zu arbeiten. Daher sollten Unternehmen sicherstellen, dass sie über eine Cloud-Lösung verfügen, damit mehrere Personen von verschiedenen Standorten aus auf derselben Plattform arbeiten können. Diese Cloud-Lösung muss in der Lage sein, verschiedene Datenpunkte aus unterschiedlichen Geschäftsbereichen zu integrieren. Darüber hinaus wird sich in den Finanzabteilungen ein gewisser kultureller Wandel vollziehen. Finanzteams sind daran gewöhnt, dass Zahlen Gewissheit geben. Oft besteht eine regelrechte Abneigung dagegen, mit Schätzungen statt mit Ist-Werten zu arbeiten. Dies wird sich in Zukunft ändern müssen. Bei der Budgetierung sollte es darum gehen, das Management mit genügend Informationen auszustatten, um eine fundierte Entscheidung treffen zu können. Derweil sollten für kritische Unwägbarkeiten bestimmte Spielräume und geeignete Optionen zur Verfügung stehen, um entscheiden zu können, wie mit dieser Ungewissheit umgangen werden soll. Nicht zuletzt muss diese Unsicherheit zu einem integralen Bestandteil des Budgetierungsprozesses gemacht werden. Lokale Ausbrüche oder regionale Lockdowns können ohne Vorwarnung auftreten. Daher sollten sich Finanzplaner nicht allzu fest an Forecasts binden.

Welche abschließende Empfehlung würden Sie Unternehmen geben?

Jochen Wießler: Budgetplanung ist kein To-do mehr, das lediglich ein- oder zweimal pro Jahr anfällt. Sie muss zu einem kontinuierlichen, proaktiven Prozess werden. Und wenn dieser sorgfältig, schnell und mit den erforderlichen Insights umgesetzt wird, führt er zu einer besseren Ressourcenallokation, effektiveren Abläufen und höheren Gewinnen.

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