Donnerstag Jän 07, 2016

Infrastruktur-Großprojekte: Was ist der Preis des Scheiterns?

Infrastruktur-Großprojekte: Was ist der Preis des Scheiterns?

Große vielbeachtete Infrastrukturprojekte bringen stets riesige Managementherausforderungen mit sich. Der Druck, die Projekte termingerecht innerhalb des verfügbaren Budgets und gemäß der Erwartungen aller Projekt-Stakeholder abzuschließen – und das alles noch unter den Augen der Öffentlichkeit – lastet schwer auf den Projektträgern. Und wenn Dinge falsch laufen, wissen wir alle, dass die Konsequenzen katastrophal sein können.

Werfen wir zum Beispiel einen Blick auf den Flughafen Berlin Brandenburg. Die Eröffnung war ursprünglich für das Jahr 2010 geplant, dann wurde das Projekt durch eine Reihe von Fehlern beim Bauablauf und einem schwachen Projektmanagement beeinträchtigt. Als Folge haben sich die Kosten für den Flughafen mit 5,4 Milliarden Euro fast verdreifacht, eine Eröffnung vor dem Jahr 2017 gilt als unwahrscheinlich. Es gibt Berichte, dass mittlerweile 150.000 Mängel in der Bausubstanz des Flughafens gefunden wurden, 85.000 davon sind ernste Mängel. Überraschenderweise muss die Regierung nun sogar schon jeden Monat 16 Millionen Euro an Steuergeldern ausgeben, um die Einrichtung vor dem Verfall zu retten.

Das Projekt sollte eigentlich ein Leuchtturmprojekt für alle Beteiligten werden. Leider ist das Ergebnis ein anderes – zusammengefasst von Martin Delius, Physiker und Mitglied des Abgeordnetenhauses von Berlin, der zu Protokoll gab: „Man muss gestehen, dass dies ein wirklich „cooler“ Flughafen ist. Die Architektur ist gut. Das Konzept ist gut. Er ist sehr besucherfreundlich und übersichtlich. Er sollte vielen Menschen gefallen – wenn er jemals fertig wird.”

Der Flughafen reiht sich an das Stuttgart 21-Projekt, ein Bahnhofsprojekt, das den geplanten Fertigstellungstermin um über ein Jahr und das Budget um mehr als zwei Milliarden Euro überschritt, ein weiteres peinliches Projekt von nationaler Bedeutung. Es untergräbt die Reputation Deutschlands für Effizienz und exzellente Ingenieursleistungen und hat während seiner langen und „schmerzhaften“ Laufzeit die Karrieren unter anderem von Projektverantwortlichen, technischen Leitern und Architekten beeinträchtigt.

Das Interessante ist meiner Meinung nach, dass laut McKinsey die meisten dieser Verzögerungen und Mehrausgaben bei Infrastrukturprojektprogrammen vorhersehbar und auch vermeidbar sind. Dabei kann sicher eine effektive Enterprise Projektportfolio-Management (EPPM) Infrastruktur helfen – und zwar nicht nur bei großen einmaligen Projekten, sondern insbesondere dann, wenn Unternehmen mit einem ganzen Portfolio komplexer Projektprogramme jonglieren müssen. Die Kunden, mit denen ich zusammenarbeite, erklären, dass sie damit den Überblick und die Erkenntnisse erhalten, die sie benötigen, um besser informierte Entscheidungen sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene zu treffen. So starten die Projekte dann auch in die richtige Richtung und bleiben auch in der Folgezeit auf Kurs.


Wie hätte in diesem Kontext die Performance des Flughafen Berlin-Brandenburg Projekts verbessert werden können? Das Beispiel vom John Wayne Flughafen in den USA beweist, dass die richtige EPPM-Lösung einen großen Unterschied bei der erfolgreichen Projektplanung und Implementierung ausmachen kann. Wir haben mit den Betreibern des Flughafens eng zusammengearbeitet, um ein siebenjähriges Investitionsprogramm mit einem Volumen von 543 Millionen Dollar zu unterstützen, das planmäßig und Millionen Dollar unter dem festgelegten Budget abgeschlossen werden konnte.

Die Projektverantwortlichen des Flughafenprojekts hatten Zugriff auf Echtzeit-Projektdaten und waren damit in der Lage, Risiken und Kosten unter Kontrolle zu halten. Sie konnten darüber hinaus Ressourcen effizienter planen und terminieren, so dass die richtigen Mitarbeiter mit der richtigen Qualifikation stets an den richtigen Aufgaben arbeiteten. Führungskräfte, Projektteams und Auftraggeber erhielten einen konsistenten, klaren Überblick davon, was gerade passierte. Damit konnten sie auch die unterschiedlichen gegenseitigen Abhängigkeiten der einzelnen Projektaufgaben erkennten, dann gemeinsam daran arbeiten und Prioritäten vergeben. Ich denke, das Endergebnis spricht für sich selbst.

Dienstag Mär 04, 2014

Verloren im Ressourcen-Management Dschungel? – Das „Resource Management Maturity Model“ (RMMM) hilft Ihnen wieder den richtigen Weg zu finden.

In fast allen Organisationen gibt es bei der Abwicklung von Projekten limitierende Faktoren. Neben finanziellen Budgets ist das meist die Verfügbarkeit von uns Menschen. Die Arbeitskraft des Menschen ist schon jeher ein wichtiges und knappes Gut und die Situation hat sich sicherlich seit der Wirtschaftskrise vor einigen Jahren verschärft. Mitarbeiter wurden abgebaut und mit weniger Personal mussten die gleichen oder vielleicht sogar mehr Aufgaben erledigt werden. Diese Herausforderungen ziehen sich durch alle Branchen und durch alle Projektarten. Egal ob das Bau-, IT-, Forschung & Entwicklungs- oder Prozessverbesserungsprojekte sind. Überall gibt es Anforderungen für ein zielgerichtetes Ressourcen-Management.

Ressourcen-Management ist keine Stand-Alone Disziplin, sondern eng mit anderen Disziplinen wie Projekt-Management oder Portfolio-Management verdrahtet. Wenn das Ressourcen-Management nicht funktioniert, gibt es auch in den darauf aufbauenden Disziplinen keine optimalen Ergebnisse. Auch mit der besten Projekt- oder Portfolio-Planung wird man scheitern, wenn die Ressourcen nicht verfügbar sind. Unternehmen haben das erkannt und deshalb Ressourcen-Management zu einer Top-Priorität für 2013/14 erklärt (pmsolutions Studie 2013).

Dennoch: Nicht viele Unternehmen haben ein funktionierendes Ressourcen-Management. Einige haben es noch gar nicht probiert, andere sind gescheitert. Ein Grund für das Scheitern ist oft, dass man einen Porsche haben wollte, einen LKW gebraucht habe, aber nur einen Führschein für ein Motorrad hatte. Unternehmen haben sich oft zu ambitionierte Ziele im Ressourcen-Management gesetzt: Gleich auf Stufe 5, auch wenn es für die Erfüllung der Aufgaben nicht notwendig war. – Wieviel Ressourcen Management braucht und verträgt eine Organisation und wie geht man am besten bei der Einführung vor?

Oracle’s Resource-Management Maturity Model (RMMM; Reifegrad-Modell) versucht darauf Antworten zu geben.

Das RMMM wurde initial mit Ressourcen-Management Praktikern, Beratern und Industrie-Analysten entwickelt. Mit dem Feedback von mehr als 500 Organisationen wurde es verfeinert bzw. auf seine Praxistauglichkeit überprüft.

Fünf Reifegrade, welche durch sieben Dimensionen charakterisiert sind, bilden die Basis des RMMM. Die Reifegrade sind: Level 1: Work Visibility, Level 2: Controlled Assignment, Level 3: Governed Capacity, Level 4: Schedule-Driven Availability und Level 5: Granular Management. Darüber liegen 7 Dimensionen als Matrix: Assignment Granularity, Project Roles, Resource Cost, Resource Aproval, Capacity Planning, Governance und Business Value.

Das RMMM bietet folgende Vorteile für Organisationen:

  • Gemeinsame Sprache: Das RMMM stellt Ressourcen-Managern, Portfolio-Managern und Executives in projekt-intensiven Organisationen ein Rahmenwerk und eine gemeinsame Sprache für die Kommunikation über Ressourcen-Managementziele, Probleme und Ergebnisse, zur Verfügung.
  • Fahrplan: Das RMMM hilft einen Fahrplan aufzustellen, um einerseits den derzeitigen Reifegrad, als auch andererseits den optimalen Reifegrad zu identifizieren.
  • Klarheit: Das RMMM erläutert die Implikationen und Konsequenzen für jeden einzelnen Reifegrad in Bereichen wie Datensammlung, Governance, Infrastruktur und Ergebnissen. Ein höherer Reifegrad ist nicht notwendigerweise vorteilhaft für alle Unternehmen.
  • Software-Auswahl: Das RMMM liefert Parameter für die Evaluierung von Projekt- und Portfoliomanagement (PPM)–Software, um die beste Lösung für Ihre heutigen und zukünftigen Anforderungen zu ermitteln.
  • Zusätzlich zum RMMM werden auch die Ergebnisse der RMMM-Umfrage (Feedback von 500 Organisationen) präsentiert. Hieraus ergaben sich interessante Aussagen zum Reifegrad der Unternehmen und ob es einen Zusammenhang mit Parametern wie der Unternehmensgröße, Branchenzugehörigkeit oder Geografie, gibt.

    Erfahren Sie mehr über das RMMM.

Dienstag Jul 24, 2012

Best Practice: Oracle Fusion Middleware Management

In diesem Online Training wird ein sehr guter Überblick über die Möglichkeiten(Best Practice) zum Management der Oracle Fusion Middleware, Oracle WebLogic Server und der Oracle SOA Suite mit Oracle Enterprise Manager Cloud Control 12c geboten. Es ist eines von vielen Inhalten der Oracle Learning Library.
Die mehr als zwei Stunden Inhalt bestehen aus
  • interaktiven Lektionen
  • Videos
  • review Seeions
  • und optionalen Demonstrationen
unter anderem sind folgende Punkte in diesem Online Training:
  • Einführung Middleware Management
  • Planung
  • Monitoring
  • Diagnose
  • Tracking und Controlling
  • Processverbesserung
  • ...
Link zum Training: Oracle Enterprise Manager Cloud Control 12c: Best Practices for Middleware Management
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