lunedì lug 20, 2015

Big Data e Risorse Umane: da dove iniziare?

Da Eugenie Millet HCM Consulting,David Lefranc Business Intelligence Development Manager,
Melanie Hache-Barrois HCM Strategy Director South Europe

Oggi sempre più agli Amministratori Delegati e ai Direttori delle Risorse Umane è sempre più richiesto di creare valore per l’azienda attraverso l’uso dei dati. I leader HR sono alla ricerca di nuovi modi per comprendere sempre meglio le tendenze in atto. Saper leggere i dati consente di prendere le giuste decisioni a vantaggio dell’organizzazione. La difficoltà risiede nel fatto di poter accedere ai dati di un altro reparto aziendale e di collocare il tutto in una singola applicazione. I nuovi attori aziendali chiedono l’accesso ai dati: Business Leader, HR, tutti i dipendenti. Le domande sono le più varie: "Qual è il trend di fatturato della nostra azienda / e quello di una specifica Business Unit?" "Di che tipo di dati abbiamo bisogno per soddisfare le nostre nuove sfide in ambito HR?" Solo per fare alcuni esempi sono esempi...

E se 9 su 10 aziende dichiarano di concentrare la loro attenzione sui Talent Analytics per assicurarsi della qualità del reporting, è fondamentale insistere sul fatto che un terzo degli executive HR ha difficoltà nel valutare i dati di cui ha veramente bisogno. Le aspettative sono di poter utilizzare tutti i dati messi a disposizione, che siano strutturati o meno e di creare relazioni tra loro (attività di cross-LOB, ecc).

Di conseguenza, quasi 2 aziende su 3 stanno investendo in soluzioni di analisi dei dati in modo da supportare la strategia dei dipartimenti HR.

Inoltre, si ha anche la necessità di aggiungere nuovi tipi di dati alle analisi per migliorare l'efficienza complessiva.

A titolo di esempio, il 31% delle aziende ha assunto personale aggiuntivo nelle loro team di analisi.

Su una cosa siamo tutti d'accordo: il Big data è fondamentale e promette di rivoluzionare l’approccio e la strategia 
delle risorse umane.
Il punto è come avviare con successo un progetto Big Data in quest’ambito.
Proviamo e esemplificare un approccio per tappe:
Siate chiari e precisi
Non avere fretta, identificate con calma il tipo di dati di cui si ha realmente bisogno. 
Molto spesso nel campo HR ci sono delle data islands.
Un data island ha una connettività esterna inesistente o limitata.
Questo limita la capacità dell'utente di sincronizzarsi o copiare i dati tramite altri dispositivi. 
Questa pratica non è proprio adatta a una strategia Big Data.
Questo progetto vi da l’opportunità anche di definire una strategia per integrare o fare un reset del contenuto.
Poi, deve decidere che tipo di dati è essenziale per la vostra strategia HR. 
Per fare un esempio, se la vostra azienda vuole migliorare la mobilità interna, deve assicurarsi 
che sia possibile raccogliere i dati rilevanti o come si potrebbero raccogliere questi dati.
Un'unica interfaccia per tutti
Come vengono raccolti i tuoi dati? Questa è una questione fondamentale. 
Bisogna evitare le pratiche "copia-incolla" ed essere sicuri che i dati vengano raccolti automaticamente e
ben integrati in un'unica interfaccia. 
Meno si esegue questo processo manuelmente e più i vostri dati saranno affidabili.
Essere semplici ed efficaci
Dopo avere scelto i tipi di dati necessari, il modo e dove si raccolgono, bisogna decidere di che tipo di 
analisi si ha bisogno.
Siete semplici! Il potere del Big data è nelle analisi predittive e si possono ottenere risultati incredibili. 
Questa è ormai una realtà e rappresenta una grande risorsa per le risorse umane.
Per essere efficaci, iniziate con una semplice correlazione o analisi, per capire il meccanismo e
che tipo di risultati si possono ottenere l'uso di dati di grandi dimensioni migliorerà il contributo delle risorse umane.
Siete pronti?
Ora che i dati sono a disposizione, come avere una visibilità più puntuale 
per prevedere e mappare le prestazioni dell’organizzazione?
Come ridurre al minimo i costi, i tempi e i rischi delle nuove iniziative HR?
La soluzione consente di capire come sviluppare e mantenere una forza lavoro produttiva?
Si può stabilire esattamente come la forza lavoro sta contribuendo al business quantificando il ROI?
Esiste una fonte unica d’informazione per un unico Business Dashboard?
Oracle offre una soluzione - HR Analytics - per aiutare le aziende a trasformarsi e ad avere una visione strategica
e precisa dell’attività dell’ azienda.
Questa soluzione consente di:
• Sostenere le performance di business, quindi meglio comprensione i propri dipendenti e

di guidare le strategie di risorse umane,per prevedere non solo la performance ma anche il rischio

di perdita dei talenti e quindi poter determinare le azione correttive,.

 

• Valorizzare il Capitale Umano come vantaggio, con diversi KPIs relativi ai dipendenti, come la performance, 
il potenziale e l’alineamento delle competenze con la strategia dell’azienda.

 

Infine, l'interfaccia utente è chiave per poter analizzare meglio i dati. 
Oracle propone una soluzione visiva per sfruttare al massimo i dati. 
Attraverso il Big data per la HR, sarete in grado di creare profonde correlazioni tra i dati 
e migliorare l'efficienza aziendale. 
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lunedì lug 06, 2015

Cosa significa PaaS? E perché mai dovrebbe interessare le risorse umane?

Cosa significa PaaS? E perché mai dovrebbe interessare le risorse umane?

Il modello Platform as a Service mette a disposizione una serie di servizi a tutti coloro che sono coinvolti nelle web app. Se usato correttamente, può essere anche messo a frutto dai professionisti HR.

Oracle ha recentemente annunciato la disponibilità di un nuovo tipo di proposta Cloud, il PaaS, sigla che significa Platform-as-a-Service e che indica la possibilità per i clienti di sviluppare, eseguire e gestire le applicazioni web senza la complessità legata alla creazione e manutenzione dell'infrastruttura tipicamente associata allo sviluppo e al lancio di una app.

Sembra una cosa molto tecnica... perché mai le risorse umane dovrebbero interessarsi al modello PaaS?

L'era del software on-premise

Prima dell'avvento delle soluzioni SaaS (Software-as-Service), il software enterprise veniva installato on-premise. I clienti acquistavano la licenza del software e l'hardware (server) su cui farlo girare, trovavano lo spazio per installare i server all'interno degli uffici e quindi assumevano il personale per gestire il tutto: un sistema pensato assai prima che arrivasse Internet.

Anche se costose, le soluzioni on-premise offrivano la flessibilità per personalizzare le applicazioni in base alle specifiche esigenze dei clienti - da qui il sempre diffuso termine "customizzazione". I clienti apprezzavano la possibilità di personalizzare le applicazioni come desideravano, ma dovevano poi scontrarsi con un’involontaria conseguenza: al momento di passare a una nuova versione del software, tutte quelle customizzazioni rendevano l'aggiornamento estremamente complesso, lungo e costoso. Per questo molti preferivano continuare a utilizzare vecchie versioni anziché effettuare gli aggiornamenti. In altre parole, le personalizzazioni rendevano impossibile il passaggio alle nuove versioni delle applicazioni.

L'avvento del modello SaaS

Poi è arrivato il SaaS. Anziché far acquistare una licenza a ogni cliente, il SaaS permette di pagare un abbonamento per utilizzare il software via Internet: una soluzione rivelatasi assai più conveniente dal punto di vista economico, eliminando la necessità di acquistare e mantenere i server e riducendo la quantità di personale necessario a gestire le applicazioni. Il modello SaaS ha permesso anche di velocizzare l'innovazione dal momento che i clienti non dovevano più occuparsi di gestire impegnativi aggiornamenti periodici. Il vendor SaaS gestisce tutti gli aggiornamenti e il cliente ottiene automaticamente le nuove funzionalità e i miglioramenti più rapidamente. Ma poiché più clienti risiedono sulla stessa applicazione, molti si sono chiesti che fine potessero fare le persionalizzazioni. I vantaggi delle prime soluzioni SaaS, infatti, andavano a scapito dell'impossibilità di apportare customizzazioni o di realizzarne pochissime.

L'unico modo con cui un cliente poteva personalizzare le applicazioni SaaS era per mezzo delle configurazioni. Questo non era necessariamente un elemento negativo, dal momento che costringeva le aziende ad adottare le best practice di processo che i provider SaaS integravano nelle loro applicazioni. Ciò nonostante, molti volevano ancora aggiungere funzionalità custom alle proprie applicazioni SaaS.

Arriva il PaaS

In genere, quando un cliente SaaS aveva bisogno di una funzione specifica doveva richiederne l'implementazione al vendor sperando poi che un numero sufficiente di clienti facesse lo stesso per convincerlo a muoversi di conseguenza. Con il PaaS, invece, i clienti possono creare nuove funzioni da sé.

Se un cliente desiderasse una funzione non presente nel proprio prodotto HCM base, per esempio una soluzione a supporto di un programma "impiegato del mese", il modello PaaS gli permetterebbe di crearla e aggiungerla alla app. Ancor meglio, per poterlo fare l'IT non ha bisogno di mettere le mani nel codice HCM, quindi la funzione custom non impedisce l'implementazione degli aggiornamenti futuri. I clienti possono ora sostituire le personalizzazioni che erano abituati ad apportare ai sistemi on-premise, e i problemi di aggiornamento che spesso ne derivavano, con una combinazione di configurazioni SaaS ed estensibilità PaaS.

E perché le risorse umane dovrebbero interessarsi al modello PaaS?

Perché significa che la funzione HR può ora disporre del meglio quando si tratta di sistemi software: del modello SaaS può sfruttare i vantaggi finanziari del meccanismo di abbonamento, dell'alleggerimento dell'IT, della presenza di best practice di processo integrate e dell'accesso più veloce alle nuove funzionalità, mentre grazie a PaaS può continuare a estendere le applicazioni perché rispondano alle proprie esigenze specifiche.

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martedì giu 23, 2015

Alla ricerca di un Happy Welfare

Innovazione e Pubblica Amministrazione. No, queste due parole non sono sempre in contraddizione anche quando Pubblica Amministrazione significa ente previdenziale. E’ possibile innovare anche in quel contesto!

In quest’ambito del settore pubblico si sta compiendo una profonda trasformazione.

Durante un evento a Milano, ho avuto l’opportunità di ascoltare il primo intervento ufficiale di Massimo Cioffi, appena nominato direttore generale dell'INPS. L'INPS è tra i più grandi e complessi ente previdenziale in Europa e, come noto, gestisce la quasi totalità delle pensioni italiane. Il Dottor Cioffi, ex Manager ENEL, ha la missione di guidare un progetto di trasformazione complesso all'interno di questa grande istituzione. Una bella sfida, il suo compito e la sua ambizione è quella di cambiare il modello delle relazioni tra l'INPS e i suoi utenti.

Questa necessità di ripensare l'interazione tra l'ente previdenziale e i suoi utenti non è una specificità italiana.

Nel Regno Unito, in Francia, in Italia e in Belgio, due denominatori comuni spingono queste istituzioni a trasformarsi: la riduzione dei costi e l’adattamento dei servizi alle esigenze degli utenti.

Infatti, i costi della previdenza sociale sono enormi per lo Stato: il 22% del PIL per la Francia, il 17,9% * per l’Italia, 16,1% per il Regno Unito, il 13% per la Spagna, con una media del 20% nell'UE 25. In un contesto economico complesso, il controllo dei costi della previdenza sociale è dunque diventato un imperativo in molti paesi europei. Il welfare state è stato promosso in una logica di equità sociale in un contesto economico e geopolitico ben diverso da quello attuale: dopo la guerra, nel Regno Unito, in Belgio e Francia, negli anni '30 in Italia. Il posizionamento e il funzionamento degli enti previdenziali devono essere ristrutturati per stare al passo con le nuove sfide.

E' ragionevole dire che il primo obiettivo di riduzione dei costi è un’opportunità per trasformare profondamente queste istituzioni ma bisogna andare oltre. La personalizzazione dei servizi, l'accesso alle informazioni, e la semplicità sono caratteristiche comuni dei nuovi modelli di business come Airbnb, Facebook, o Uber. Caratteristiche pienamente integrate dalla società dei consumi e sono sempre più integrate nel settore privato. Anche il pubblico deve trarre ispirazione da quei contesti per raggiungere i propri obiettivi di efficienza ma anche per ridurre il divario digitale.

Non è questione di trasformare agenzie statali in nuove start-up californiane, ma si tratta di introdurre un caposaldo: l'individuo deve essere al centro del dispositivo. E questo Cioffi lo ha capito bene. Per l’INPS, vuole creare una nuova mappatura di ruoli, adeguata alle aspettative dei cittadini; una trasformazione basata sulla professionalità dei dipendenti che deve tendere a una sempre maggior soddisfazione dei cittadini. Quest’approccio è nuovo. La cultura del risultato ci proviene dal mondo del privato e in questo contesto, la riduzione dei costi e l’ottimizzazione delle attività imposta per esigenze di bilancio, diventa essenziale.

La situazione che affronta Cioffi è molto simile a quella vissuta dalla Francia: l'ente di previdenza sociale deve essere "ripensato dall'organizzazione di un processo generatore di valore per i beneficiari", secondo Les Echos.  « La secu” come la chiamano i francesi pensa al lean management, ai contributi del digital, alla collaborazione, all’informazione bottom-up del suo personale. In breve, una trasformazione è necessaria per la costruzione di una nuova struttura in cui i beneficiari sono al centro.

Nel Regno Unito, la previdenza sociale è stata una delle questioni essenziali nelle recenti elezioni. "Il National Healthcare Service è come i gioielli della corona, non si tocca! «  ha scritto Le Parisien. La situazione non è facile nel Regno Unito, dove il deficit del NHS è in crisi da decenni. Anche grandi cambiamenti sono necessari per ristabilire un livello di servizio che si è deteriorato progressivamente negli anni.

Il people centric, l’ottimizzazione dei processi entrano nella pubblica amministrazione. L'esempio della previdenza sociale belga che ha creato la posizione di Chief Happiness Officer ci dimostra questa strategia del people centric. Focus RH ci presenta Laurence Vahnée, Chief Happiness Officer presso il Ministero della previdenza sociale belga. Spiega come la trasformazione dell'organizzazione ha incrementato la motivazione e l'engagement dei dipendenti. La signora Vahnée ci parla di agilità, di engagement, di trasformazione, e di valori. Abbiamo quasi dimenticato che il contesto è pubblico. Questa trasformazione ha anche migliorato i problemi di prestazioni e le questioni finanziarie. Troviamo anche lì l'ambizione del risultato, mettendo in discussione le aspettative degli utenti e il ruolo dei dipendenti. The cherry on the cake, il ministero è stato riconosciuto Great place to work da due gruppi editoriali.

"La sfida è quella di far capire allo Stato che non si gestisce un ente previdenziale, come ad esempio un dipartimento o un municipio, ma come un fornitore di servizi." dice Massimo Cioffi. La signora Vahné in Belgio sembra essere giunta a un punto interessante della trasformazione dell’ente previdenziale belga. Non ci resta che augurare al Direttore Cioffi e ai suoi omologhi europei di trovare la propria versione del Happy Welfare.

*fonte INSEE

giovedì giu 11, 2015

La trasformazione digitale in Sud Europa: Social e Performance per l’Italia, analisi e sicurezza dei dati per la Francia , ristrutturazione per la Spagna

La trasformazione digitale in Sud europa ha degli impatti sulla funzione HR. Questi impatti variano a secondo della cultura del paese e della maturità della funzione HR .

Italia :le nuove competenze digitali : una realtà

In Italia ,la Digital Transformation è ormai un fenomeno che riguarda le imprese di ogni settore. D’altra parte, questa digital trasformation fa emergere delle nuove competenze che purtropppo non sono ancora disponibili sul mercato del lavoro. Le aziende non hanno altra scelta che produrre o identificare queste nuove competenze all’ interno delle imprese .Secondo Mariano Corso, Responsabile Scientifico del Osservatorio, questo gap è confermato anche da una ricerca di Empirica (“e-Skills for jobsin Europe”) che stima che nel 2020 saranno 176mila le figure con competenze digitali che, non solo nell’ICT, ma sempre più anche nelle diverse Line of Business, rischiano di rimanere scoperte.

Gli impatti maggiori per la funzione HR sono per primo di potere identificare queste nuove competenze all’interno dell’azienda : promuovere i talenti interni, creare nuovi tipi di percorsi in adeguazione con queste nuove attese.D’altra parte , deve ripensare la propria funzione e le interazioni interne integrando la dimensione digitale .Queste nuove sfide richiedono un livello di agilità nei progetti e nella gestione del capitale umano che diventerà sempre più importante.

La ricerca ci svela anche che le Direzioni Aziendali che all’interno delle organizzazioni richiedono maggiormente alla Direzione HR nuove professionalità e competenze da inserire oppure sviluppare al proprio interno sono il Marketing per il 48% del campione, l’Information Technology (47%) e la Direzione Risorse Umane stessa (47%). Il 2015 sarà décisamente l’anno che verrà emergere nuove figure professionali con una forte dimensione digitale come il Digital Marketing Officer ( per 14% delle aziende), il Profiling Manager (17%) e il Chief Innovation Manager ( 14%). Queste cifre ci danno una prova evidente che ormai il digitale non è più una tendenza ma una vera e propria realtà nelle aziende.

Francia: la gestione dei dati al centro della trasformazione

Per la Francia, la tradizione di regolamentazione francese traduce questa trasformazione digitale in modo diverso: le sfide per la funzione HR in Francia sono intorno alle analisi predittive, la sicurezza dei dati, la social collaboration e il multidevice. Queste tendenze incentrate su soluzioni pragmatiche sono il risultato di una volontà di disporre di dati operativi affidabili per la gestione delle risorse umane .E anche la conseguenza di cambiamenti delle attese dei dipendenti che desiderano potere con nuovi modi di collaborazione che provengono dalla la loro esperienza personale in quanto consumatore. Per posizionarsi come un partner strategico e consentire all'organizzazione di attrarre talenti , la HRD deve essere dotata di soluzioni che soddisfino tali aspettative. Secondo uno studio Markess, il 75% dei decision maker HR percepisce l'uso di soluzioni di collaborazione come un'opportunità per la funzione HR di essere più efficiente, il 69% dei manager intervistati pensono di potere migliorare la loro gestione aziendale e il 52% dei HR francesi ritengono che i strumenti di analisi permettono di ottimizzare la gestione dei loro processi. Per stare al passo con il tempo di elaborazione dell’azienda, il cloud computing rimane un elemento forte che permette l'elaborazione di progetti agili.Tuttavia, Il cloud ha ancora bisogno di convincere i decisori HR sulla privacy e la sicurezza dei dati ospitati nel cloud: sempre secondo Markess, il 52% dei decision maker HR esprime preoccupazione per la riservatezza dei dati HR ospitata in the cloud e il 48% di sicurezza degli scambi.

Spagna: una funzione HR che si sta ristrutturando.

La Spagna è un paese paradossale . E all'avanguardia di adozione del telelavoro e l'ottimizzazione degli spazi di lavoro: il 71% di spagnoli lavorano in Open Space contro il 17% dei francesi, ma il paese è ancora lontano dalla gestione dei talenti con un approcio Talent Centric. In effetti, la trasformazione digitale non sembra ancora essere un soggetto di preoccupazione maggiore dei RH in Spagna.La trasformazione digitale ha avuto soprattutto un impatto sui "clienti" delle aziende, con l'integrazione di strategia digitale e i media sociali. La riflessione sulla gestione dei talenti in modo digitale è in fase di consapevolezza collettiva delle risorse umane. I HR spagnoli ha fin dalla crisi di 2008 avuto una priorità di ottimizzazione dei costi e delle risorse. Questo può spiegare in parte il loro buoni progressi sui temi del telelavoro e degli open-space.

La situazione economica sembra ancora fortemente influenzare le decisioni di business e quindi della HR: 97% dei HR ritiene che la situazione economica è il primo fattore di impatto nel processo decisionale dell’azienda . Le modifiche legislative arrivano al secondo posto con il 81%. ICT arriva in ​​4a posizione. In termini di fattori interni, l'innovazione tecnologica si colloca solo all’ ottavo posto dietro il tema della ristrutturazione dell'organizzazione. I temi prioritari per i HR in Spagna sono, nel ordine, la formazione e la gestione di talenti interni, la ristrutturazione organizzativa ed i suoi processi e, infine, il rinuovo del compensation and benefits per collegare la produttività.e la retribuzione.

La funzione HR si sta ristrutturando e riorganizzaando per trovare un modello efficace ed agile. Va notato, tuttavia, che il 18% delle aziende prevedono di aumentare il loro budget HR. Questo dato suggerisce che, dopo una riorganizzazione, la funzione HR sarà in grado di lanciare un progetto di trasformazione digitale che si concentrerà sui talenti.

Da una prospettiva internazionale ,se prendiamo come esempio le prinicipali priorità della funzione HR vediamo per esempio che nel Regno Unito hanno come priorità assoluta la social collaboration, I millenials, l’engagement, e la gestione dei dati ( con analisi predittive) pero con un contesto diverso dove la riduzione delle risorse e la riallocazione interna sono una priorità. Per quanto riguarda la Francia, il talent management è ancora riservato ad un elite : solo il 40% delle aziende francesi hanno un approccio “All VIP” cioé una gestione globale dei talenti in azienda . In Italia, l’identificazione degli alti potenziale e il sviluppo delle risorse sono une priorità. La gestione dei talenti sembra centrata sul interno in confronto al Regno Unito dove si è centrati sul esterno nel identificazione dei alti potenziale maggiormente nelle fase di selezione. Per quanto riguarda l’aspetto social collaboration, l’italia ha integrata prestissimo il valore economico e il potenziale dei social network. E su questo possiamo dire che l’italia va al passo con i tempi anglossassoni. In Francia, solo il 13.5% delle aziende hanno una reale strategia HR sui media sociali. C’è un fatto sorprendente : il telelavoro in Italia è compreso fra il 2,3%  e il 5% contro 20% in Francia, 29% in Spagna e tra 20 et 35% nei paesi del Nord Europa .Questo ritardo italiano è sorprendente ma si spiega in parte con una cultura di un management presenziale, dove si lavora con un obiettivo di mezzi , un valore orario in ufficio. Questa cultura spiega anche i tempi italiani di trasformazione per un performance management con valutazioni , obbietivi basati sui risultati ect.., che rappresentano un cambiamento importante nelle aziende.Sul performance management possiamo affermare che gli obbietivi sono, ora, di accorciare i tempi di valutazioni . La generazione Y rappresenterà oltre il 50 % della forza lavoro nel 2020. Questi millenials aspettano un ritorno continuo, del manager o del collega, con processi semplifici e interattivi. Bisogna quindi proporre uno scambio continuo della performance con challenge e competizione in azienda con l’uso di soluzioni collaborative basate sulle interazioni digitali. La trasformazione digitale ha cambiate le attese e le relazioni manageriali , bisogna integrare questi dati e proporre ai dipendenti delle soluzione full digital, come per incorragiare il telavoro, la social collaboration e un performance management continuo e personalizzato . In questo campo,la funzione HR italiana puo avere un vero vantaggio : deve utilizzare la sua conoscenza dei media sociali per costruire un performance management intorno a queste interazioni digitali. La HR francese incorporerà queste nuove tendenze, integrando la collaborazione come un mezzo per produrre analisi predittive con dati non strutturati e generare dati critici per la gestione dell’azienda .

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Fonti : Markess 2015, Osservatorio Politecnico Milano 2015, Eurostat 2014, " e-Skills pour l'Europe Jobsin " 2014, Forbes 2013, Garrigues,CSA

Il mondo che vorrei …Qualità della vita lavorativa e performance


Il famoso brano «Il mondo che vorrei» di Vasco Rossi avrebbe potuto essere l’inno di Philippe Tixier Direttore dell’azienda francese Le Cedre e testimone durante una mattinata dedicata alla Qualità della vita lavorativa e performance organizzata dall’ANDRH****

P.Tixier si è preso il rischio di lanciare l’innovazione collaborativa nella sua florida azienda di una centinaio di dipendenti. Obiettivo: innalzare la qualità della vita lavorativa e creare un nuovo patto social con i propri collaboratori. Certamente un bel esempio che dimostra che il tema qualità della vita lavorativa non deve essere un argomento leggero, ma un argomento di business. Certo, bisogna fare attenzione alla sindrome che il sociologo Denis Monneuse definisce «della gabbia dorata», dove il benessere premia le performance e dove i dipendenti diventano ostaggi della situazione.

Ma perche’ le direzioni risorse umane devono preoccuparsi cosi tanto della qualità della vita nell’ambito lavorativo? In primo luogo, il dipendente trascorre gran parte della sua vita al lavoro. O dovremmo dire che trascorreva la maggior parte del suo tempo? Infatti, la vera domanda è se piuttosto c'è ancora un posto di lavoro che l'azienda sarebbe in grado di regolare e organizzare.

E' ragionevole pensare che attraverso la trasformazione digitale, l'azienda vivrà sempre di più al di fuori delle sue mura. I dipendenti stanno sempre più sfruttando le possibilità offerte dalla digitalizzazione come il telelavoro. Anche se in Italia l’incidenza è ancora bassa (fra il 2,3%  quando la media Europea e’ tra il 20 e il 30%...), il trend è in aumento. In Francia ad esempio, il 92% dei lavoratori vorrebbe lavorare due giorni alla settimana al di fuori dell’ufficio così come cresce l’interesse per i Massive Open Online Courses che poi non altro chel’evoluzione dell’eLearning. La realtà è che il Direttore del Personale non organizza più l’ambiente fisico di lavoro ; il concetto di benessere va al di fuori delle mura aziendali.

Back to basics ", tornare proprio alla gestione del lavoro dove i processi e gli strumenti hanno creato strati manageriale a distanza", dice O.Meuriaux dell’ ANACT. Secondo Denis Monneuse, "dobbiamo rimettere il lavoro al centro della società, un oggetto di confronto. "Promuovere" le prerogative e la compresione è un cocktail che consente ai dipendenti di essere efficienti. Infine, la funzione HR ha bisogno di concentrarsi sulle capacità individuali e collettive per fornire un lavoro di qualità. Deve riconoscere il contributo individuale e collettivo alle performance aziendali.Infatti, uno studio recente * indica che più del 70% dei dipendenti ha scelto la gratificazione (non solo economica) come primo fattore che influenza la qualità della vita lavorativa contro il 4% per i servizi offerti dall’azienda (servizio concierge, palestra, ...). E' quindi importante concentrarsi sulla qualità del lavoro e meno sulla qualità della vita al lavoro, per soddisfare le aspettative dei dipendenti. Dobbiamo quindi capire e analizzare la missione di ciascuno per potere anticipare i cambiamenti e introdurre la flessibilità in azienda con un ascolto continuo del suo cliente interno ossia il dipendente e introdurre la gratificazione della qualità del lavoro quale centro di attenzione.Così lasciamo perdere il calcio balilla in ufficio, e concentriamoci sul fattore umano per riconquistare l’engagement dei dipendenti e stimolare la loro performance in un mondo sempre molto dinamico.

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* Citrix  2015**Studio Deloitte ** fonte / Cadremploi 2015 ***dati Osservatorio Smart Working della School of Management del Politecnico di Milano)**** Association Nationale Directeurs Ressources Humaines 
  

lunedì giu 08, 2015

Media sociali e talenti interni: le forze della Digital trasformation all’italiana

L’Osservatorio HR Innovation del Politecnico di Milano ha presentato i risultati delle ricerca “HR Digital Leadership: nuove competenze e professionalità per guidare la trasformazione digitale”.Questa ricerca svolta presso 100 imprese che operano in Italia ha cercato d’individuare le nuove figure professionali di cui le aziende intendono dotarsi, l’impatto dell’innovazione digitale sul profilo di competenze della Direzione HR e l’evoluzione dei modelli e degli strumenti di Talent Management. Oracle, in quanto azienda leader attiva nelle soluzioni per la Gestione del Capitale Umano, ha sostenuto questa ricerca.


La Digital Transformation è ormai un fenomeno che riguarda le imprese di ogni settore. L’impatto è ormai assolutamente rilevante e fa emergere la necessità di dotarsi di nuove competenze che purtroppo non sono ancora disponibili sul mercato del lavoro. Le aziende non hanno altra scelta che cercare di formare queste risorse al proprio interno. Secondo Mariano Corso, Responsabile Scientifico del Osservatorio, questo gap è confermato anche da una ricerca empirica (“e-Skills for jobs in Europe”) che stima che nel 2020 saranno 176mila le figure con competenze digitali che, non solo nell’ICT, ma sempre più anche nelle diverse Line of Business, rischiano di rimanere scoperte.

Le principali sfide per le direzioni HR sono per primo di potere identificare queste nuove competenze all’interno dell’azienda e di conseguenza creare nuovi tipi di percorsi di carriera adeguati alle loro esigenze e aspettative. D’altra parte, d l’HR stesso deve ripensare la propria funzione e le interazioni interne integrando la dimensione digitale. Queste nuove sfide richiedono un livello di agilità nei progetti e nella gestione del capitale umano che diventerà sempre più importante.

La ricerca ci svela anche che le Direzioni Aziendali che all’interno delle organizzazioni richiedono maggiormente alla Direzione HR nuove professionalità e competenze da inserire oppure sviluppare al proprio interno sono il Marketing per il 48% del campione, l’Information Technology (47%) e la stessa Direzione Risorse Umane (47%). Il 2015 sarà decisamente l’anno che vedrà emergere nuove figure professionali con una forte dimensione digitale come il Digital Marketing Officer (per 14% delle aziende), il Profiling Manager (17%) e il Chief Innovation Manager (14%). Queste cifre ci danno una prova evidente che ormai il digitale non è più una tendenza ma una vera e propria realtà.

Per riuscire a identificare queste nuove competenze all’interno dell’ azienda, la funzione HR deve potere analizzare i soft skills dei dipendenti e creare una mappatura delle competenze. Queste nuove competenze richieste dalle organizzazione sono chiaramente centrate sul individuo - People centric.Per altro, questi soft skills non si svilluppano sempre nel ambito lavorativo: con l’uso dei social media i dipendenti possono sviluppare le loro competenze sia in azienda sia che all’esterno; con le nuove tecnologie l’ambito lavorativo non ha più come limite le parete del ufficio. Quindi, per potere costruire una mappatura, un’analisi di queste nuove competenze bisogna che la Direzione HR integri l’aspetto social. Per fare un paragone, che puo sembrare esagerato, l’uso dei dati social nel campo HR è paragonabile all’arrivo di excel negli anni 90. Chiaramente, oggi analizzare dati provenienti dai social media per creare mappature delle competenze è possibile e indispensabile se si vuole avere un’analisi che sia efficace e al passo con le nuove esigenze.

La soluzione Oracle HCM Cloud ha un approcio Talent centric, cioe, il talento è al centro e quindi i dati social sono naturalmente integrati alla soluzione. Conoscere l ‘impatto sociale del suo dipendente, le community che frequenta e i temi di cui è esperto, la reputazione, il suo livello di engagement, tutto ciò ci da una mappatura delle competenze della persona e come potrebbe continuare a sviluppare queste competenze e passioni in azienda.L’importante è che questi strumenti siano semplici e agili: il cloud ci da questa flessibilità. Semplicità per dare alla Direzione HR autonomia sulla gestione dei suoi dati e per poter gestire le competenze e i talenti con analisi predittive. L’autonomia di gestione dei dati HR darà alle HR un posizione e un valore strategico.

La ricerca del Politecnico fotografa la situazione italiana, ma da una prospettiva internazionale è interessante notare il posizionamento dell’Italia nei confronti degli altri paesi europei.

Se prendiamo come esempio le principali priorità della funzione HR vediamo che nel Regno Unito la priorità assoluta è la social collaboration, i millenials, l’engagement e la gestione dei dati (con analisi predittive) siamo però in un contesto diverso dove la riduzione delle risorse e la riallocazione interna sono una priorità. Per quanto riguarda la Francia, il talent management è ancora riservato a un elite: solo il 40% delle aziende francesi ha un approccio “All VIP” cioé una gestione globale dei talenti in azienda. In Italia, l’identificazione degli alti potenziale e lo sviluppo delle risorse sono una priorità. La gestione dei talenti sembra centrata sul interno in confronto al Regno Unito dove si è concentrati verso l’esterno. Per quanto riguarda l’aspetto social collaboration, l’Italia ha da subito valorizzato molto il valore economico e il potenziale dei social network. E su questo possiamo dire che l’Italia è al passo con Il mondo anglossassone. In Francia, solo il 13.5% delle aziende hanno una reale strategia HR sui social media.

C’è un fatto sorprendente: il telelavoro in Italia è compreso fra il 2,3%  e il 5% contro 20% in Francia e tra 20 et 35% nei paesi del Nord Europa .Questo ritardo italiano è molto legato all’aspetto culturale. Un ritardo che poi si riflette anche sull’applicazione di sistemi di performance management evoluti che rappresentano un cambiamento importante nelle aziende.Sul performance management possiamo affermare che gli obiettivi sono di accorciare i tempi delle valutazioni. Bisogna proporre uno scambio continuo della performance con challenge e competizione in azienda con l’uso di soluzioni collaborative basate sulle interazioni digitali. La trasformazione digitale ha cambiato le attese e le relazioni manageriali, bisogna integrare questi dati e proporre ai dipendenti delle soluzione full digital, come Oracle HCM Cloud per incorragiare il telelavoro, la social collaboration e un performance management continuo e personalizzato.In questo campo, la funzione HR italiana puo avere un vero vantaggio: deve utilizzare la sua conoscenza dei social media per costruire un performance management intorno a queste interazioni digitali.Scopri le Risorse Umane moderne con Oracle HCM Cloud 

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mercoledì giu 03, 2015

Ridefinire il social: non concentrarti sulle app!

La popolarità del termine 'social media' continua a crescere perciò è importante rimarcare che le due parole possono esistere anche l’una senza l’altra, e lo hanno fatto per generazioni. Anche se spudoratamente copiata da un cartello stradale di Denver sulla distrazione alla guida, si tratta di un'indicazione perfetta per iniziare a parlare di social e risorse umane.

Come tutto il resto del mondo, anche le risorse umane hanno ceduto al richiamo delle sirene di strumenti e siti social derivati da internet. Siamo arrivati a considerare “social” esclusivamente il mondo delle app e delle piattaforme online. Ci siamo anche uniti a coloro che diffusamente e costantemente accoppiano le parole “social” e “media,” come se da sole non avessero alcun significato.È sicuramente vero che molti strumenti social media portano un beneficio effettivo alla nostra attività, poiché ampliano la nostra possibilità di accedere a potenziali candidati e forniscono vari percorsi di interazione. Ma esattamente così come Al Gore NON ha inventato internet, quest’ultima NON ha inventato il “social”. Il social o sociale esiste da generazioni, nelle risorse umane e come realtà culturale.

Camere di commercio, circoli di bowling, organizzazioni di ex-alunni, associazioni professionali e commerciali, gruppi filantropici; questi erano (e continuano a essere) sistemi sociali consolidati precedenti al mondo online. La forma online del sociale è semplicemente una manifestazione nuova e più ampia di schemi sociali di lunga data.Perciò, perché è importante che le Direzioni Risorse Umane lo sappiano e se ne rendano conto? Perché, per poter ottimizzare e sfruttare le relazioni social, dobbiamo fare marcia indietro e iniziare a valutare che cosa il termine social significa per le nostre organizzazioni e definire cosa vogliamo ottenere. In una certa misura, forse abbiamo messo il proverbiale carro davanti ai buoi buttandoci nella “mischia” del social online, senza averci pensato sufficientemente. Sono 3 gli aspetti critici che l’azienda deve prendere in considerazione per utilizzare in modo corretto i “social”:

1. Comunità– Il “social” parte da qui. Non esiste social senza comunità. Ed è necessario stabilire in primo luogo quali comunità stiamo cercando di raggiungere e perché. Si tratta del punto di partenza per stabilire i passaggi successivi. A chi interessa e perché? Gruppi interni ed esterni, dipendenti, ex-dipendenti, scuole superiori locali, università e istituti commerciali, società professionali, team di progetto, fornitori, contractor, tirocinanti: queste comunità presentano tutte opportunità uniche di relazione. Sono tutte pertinenti per noi? Quali altre comunità sono ugualmente e più importanti? Cosa speriamo di ottenere da ciascuna… referenze, candidati, idee creative, commenti? Le comunità con cui dobbiamo interfacciarci sono attive online?Le aziende hanno investito energia, tempo e denaro in piattaforme social online popolari, solo per scoprire che i loro principali candidati provengono da fonti completamente diverse. Dobbiamo conoscere il gioco finale prima di iniziare a giocare nel campo del social. In caso contrario potremmo trovarci sul campo sbagliato, portando avanti attività che non portano alcun risultato.

2. Comunicazione – Come impostiamo e agevoliamo le comunicazioni verso le comunità in target per arrivare ai risultati desiderati? Cosa cerchiamo ottenere in termini di risposta? Abbiamo bisogno di essere presenti sul campo e di interagire di persona per creare delle relazioni o possiamo essere più efficaci online? Se online, quali strumenti specifici permetteranno di accedere in modo efficace alle comunità che desideriamo? La comunicazione è diversa per ogni canale o aspiriamo a un look and feel comune? Qual è il ritmo della comunicazione per trovare il giusto equilibrio e non stressare le proprie comunità? Costruire strategie di comunicazione attente e rilevanti per gruppi diversi è parte integrante di iniziative social di successo.

3. Collaborazione- Social significa molto più di app e icone focalizzate sulle assunzioni. Una spinta importante nelle attività social oggi è la collaborazione condivisa. Le aziende stanno ottenendo notevoli benefici, consentendo e favorendo l'interazione sociale (di solito online) all'interno e tra i team dei dipendenti, ed esternamente con i clienti. Il processo di generazione di idee creative viene accelerato, la condivisione delle informazioni viene promossa e più facilmente raggiunta e l’accesso agli “esperti” tramite comunità online è più rapido. Per questi motivi, gli strumenti per la collaborazione social stanno rapidamente diventando un must-have critico per le organizzazioni che vogliono evolvere.


Mentre nuovi strumenti e funzionalità continuano a evolvere nel mondo social, rimarrà fondamentale per le direzioni risorse umane "alzare lo sguardo" da applicazioni e icone che competono per attirare la nostra attenzione. Abbiamo bisogno di tracciare accuratamente il nostro percorso e aver ben presente la nostra destinazione, prima di scegliere i migliori mezzi social per raggiungerla. Scopri le Risorse Umane moderne con Oracle HCM Cloud 

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HR & Talent Forum :I talenti, vero valore della crescita aziendale ?


Il 19 maggio scorso si svolgeva a Milano il HR& Talent Forum presso il Gruppo 24 ORE. Nella tavola rotonda molti manager hanno condiviso punti di vista ed esperienze sulla gestione dei talenti e in particolare sul valore dell’eccelenza e del talento per la crescita aziendale

Le discussione ci ha fatto capire ancora una volta che ci sono valori fondamentali che permettono ai talenti di emergere e crescere: come la condivisione di Know how tecnici comuni, valori e passione. Marco Coccagna Chief Executive Officer ENI Corporate University ha dimostrato l’importanza dei valori, del know-how comune che permette un’integrazione dei talenti. Il know how tecnico comune e le competenze relazionali permettono le interazione in un team. Nel caso ENI, che è un’organizzazione globale, bisogna promuovere un management locale piuttosto che centrale. Bisogna anche investire pesantemente nella formazione professionale per garantire questi valori e un know how comune.

L’intervento della Dottoressa Simonetta Iarlori Chief Operating Officer di Cassa Depositi e Presiti, ha evidenziato le aspettative della cosidetta generazione Y. Sono più alte specialmente nell’ambito delle relazioni interpersonali e dello «star bene» al lavoro. E qui entriamo in un altro aspetto che diventa valore nel ambito lavorativo: il wellness. Introdurre il wellness in azienda favorisce l’innovazione. Per Elisabetta Caldera Direttore Risorse Umane e Organizzazione Vodafone Italia, i modelli sono cambiati. L’individuo deve poter contribuire, instaurare un dialogo. Non c’è piu un vero confine tra l’azienda e il mondo esterno: le persone possono cercare fonte d’ispirazione e di soluzioni all’interno e al esterno dell’organizzazione. Caldera sottolinea che un‘azienda chiusa su se stessa, narcisista, si sdoppia ma non evolve . Per evitare questo tipo di situazione, la condivisione dei talenti può essere una soluzione. Ce lo ha raccontato Marina Montinori Ernst and Young People Services citando l’esempio dell’associazione degli amministratori delegati messi a disposizione di diverse aziende. Quest’esperienza arrichisce le competenze e fa emergere profili diversi.

Sempre sul argomento del arrichirsi dall’esterno, Emilia Rio,Direttore Risorse Umane e Organizzazione di A2A, ci ricorda che la social collaboration, le comunità, i gruppi di lavoro in rete sono un modo per liberarsi dai vincoli e far emergere i nuovi talenti. Caldera e Iarlori condividono questo tema: la collaborazione sui social svolge un ruolo importantissimo all’interno di questi nuovi modelli agili non gerarchici. Per consolidare questa social collaboration, questi valori comuni, c’è la necessità di costruire una corporate culture adatta a questi nuovi modelli secondo Coccagna. Una corporate culture ispirata sia dai valori interni che esterni per garantire una fedeltà dei talenti: in questa corporate culture ci deve essere il giusto mix tra divertimento e attenzione alle prestazioni, ci dice Montinori. Ma nel contesto attuale, è possibile parlare di fun nel ambito lavorativo? Secondo Iarlori, i giovani devono sentire che il paese li valorizza. Allora qualsiasi valore positivo sia il fun, o l’innovazione deve aiutarci a trattenere i talenti e a motivarli affinchè sviluppino la loro carriera in Italia.

Per concludere, Caldera ci ricorda l’importanza fondamentale della capacità di ascolto. Ascoltarsi di più, collaborare, è cosi che le aziende potranno fare emergere nuovi talenti e fare crescere l’azienda.

Infine, a prescindere dal fatto che siamo tutti d’accordo nel dire che la gestione dei talenti è al centro delle preoccupazioni, siamo anche tutti d’accordo nel dire che qualcosa sta accadendo e cambiando nel ambito della gestione del personale. Avere preoccupazioni è legittimo, ma cercare di anticipare, costruire e considerare i talenti come fondamentali per la crescita aziendale, è una tendenza nuova, ma giusta. Nel vortice della trasformazione digitale e dei nuovi modelli economici, investire sui talenti favorisce l’eccelenza e il valore dell’azienda.

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mercoledì feb 11, 2015

Legal for Cloud - 10 Febbraio 2014

Gestione globale delle risorse umane e piattaforme Cloud: operatività, compliance e profili legali.

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mercoledì dic 10, 2014

Employee Experience Journey Mapping .. a breve in Italia

Dopo le esperienze di Francia e Spagna, finalmente arriva anche in Italia questo innovativo formato di workshop che coinvolge chi si occupa delle Risorse Umane in azienda in un viaggio attraverso l'esperienza di un nuovo assunto.

Qui sotto trovate il video teaser... e a presto per i dettagli....


mercoledì dic 03, 2014

European HR Forum

Concluso lo scorso 6 novembre a Milano il convegno di Business International – Fiera Milano Media rivolto ai Direttori Risorse Umane italiani ed europei: una 2 giorni di confronto e interazione che ha visto la presenza di circa 250 partecipanti, 35 relatori, 15 sponsor e ospiti internazionali. All’interno dell’evento, anche alcuni workshop di approfondimento su temi specifici, quali l’Engagement, la Retention, il Reward e le Tecnologie a supporto della gestione HR.

Fil rouge delle due giornate è stato il tema della funzione risorse umane a supporto del business aziendale, in un’ottica di confronto tra strategie e pratiche italiane ed europee.

Diversi gli stimoli emersi e gli approfondimenti condivisi, a partire da quelli sollecitati dallo speaker Jesus Vega, autore del testo "La Empresa Sensual", il quale ha chiesto alla platea: “C’è qualcuno di voi innamorato in sala? Come vi sentite in questa condizione? Energici, entusiasti ed appassionati? Bene, questa è la condizione che dovrebbe cercare di ottenere una impresa sensuale”.

Significativo anche l’intervento sul tema del Change Management del relatore Nimalan Nadesalingam, Associate Director and Senior Global Change Management Consultant del Corporate Centre di una grande multinazionale internazionale. Nadesalingam afferma infatti che le organizzazioni operano processi di cambiamento operativi, tecnologici e culturali, da una situazione di partenza A, attraverso un Change Journey “detto B”, per arrivare ad una condizione migliore “detta C”. L’operazione di cambiamento può essere definita di successo se riesce a raggiungere l’obiettivo C, rispettando la deadline ed il budget prefissi; questo risultato (secondo una ricerca della General Electrics) viene mancato da circa il 70% delle iniziative di cambiamento.

Oracle ha partecipato con un intervento nella parallela dedicata "ai nuovi modi di lavorare" con un interessante intervento di Gessica Chies sulle soluzioni di HCM in mobilità.

Nel video alcuni momenti salienti dell'evento

martedì giu 03, 2014

HRC BEST PRACTICE TOUR: la tappa di Roma del 28/05

Guest post by Paola Provvisier, Master Principal Sales Consultant - Oracle

Presso la Banca del Mezzogiorno - Mediocredito Centrale, il 28 maggio scorso, si è svolto l’incontro dal titolo Compensation & Benefit – Welfare Aziendale, organizzato da HRComunity Academy nell’ambito della sua iniziativa HRC BEST PRACTICE TOUR e sponsorizzato da Oracle.

La giornata ha visto protagonisti alcune grandi realtà bancarie e industriali con la partecipazione di circa 30 specialisti dell’area HR - Compensation & Benefit.

Gli interventi che si sono succeduti nell’ambito della giornata hanno avuto come tema la condivisione delle best-pratice e delle iniziative in corso tra le aziende intervenute, con particolare riguardo alle proposte in merito al tema ‘Flexible Benefit’.

Oracle, quale sponsor della giornata, ha introdotto con una Technical Overview gli attuali scenari del mercato del lavoro e le evoluzioni tecnologiche sulla piattaforma Oracle HCM Cloud, con particolare riguardo alle innovazioni a supporto dei temi della Compensation.

La giornata, che ha suscitato apprezzamento e vivace interesse da parte di tutti i partecipanti con una proficua e partecipata sessione di domande e risposte a seguito dei vari interventi, si è conclusa con un piacevole buffet.

Altre foto dell'evento sono presenti sulla Pagina Facebook di HRC.

mercoledì mar 26, 2014

HRC Best Practice Tour - Vivo Interesse per le soluzioni Oracle

Nell'ambito dei Best Practice Tour organizzati da HR Community, Oracle ha partecipato alla tappa milanese dedicata a "Recruiting e selezione". 

Agenda

Di fronte ad una platea di una quindicina di responsabili HR, Eric Ghirardi ha presentato la visione Oracle sul processo di Social Recruiting  (una visione per molti futuristica). L'intervento ha avuto una media di feedback di 4,8/5 testimoniando il vivo interesse per questa tematica.

eric

audience

giovedì mar 20, 2014

Come gestire campagne di High Volume Recruitement utilizzando i canali tradizionali e social?

La risposta la potete trovare visitando il Portale Multimediale delle Applicazioni, dove nella pagina dedicata all'Human Capital Management è stato caricato il video del webcast andato in onda il 12/03 e presentato da Gessica Chies, HCM Sales Consultant.

Si è parlato di come creare una campagna di HighVolume Recruitment grazie a Taleo e integrando i social networks più importanti, potendo così ottenere anche report dettagliati circa l'andamento delle campagne.


Vi aspettiamo quindi sul Portale, dove potrete trovare anche gli altri webcast dedicati al mondo della Gestione delle Risorse Umane.

Per ogni informazione o chiarimento, potete scrivere a Gessica Chies, Paolo Leveghi o Claudia Caramelli.

lunedì feb 24, 2014

Oracle partecipa a Social Recruitment Forum 2014

Nell'insolità cornice dell'Executive Lounge dell'Aeroporto di Bologna si è svolta la seconda edizione del Social & Mobile Recruiting Forum 2014, dedicato a capire come l'uso dei social network e dei device mobili ha influenzato ed influenzerà il Recruiting.

Ne hanno parlato relatori di varia estrazione e provnienza con keynote molto interessanti, che pubblicheremo a breve.

Ha fatto particolarmente buona impressione la conversazione che Job Horbeek di SORIN ha intavolato sul passato e sul futuro del Recuiting. Relazione molto ben recepita e chiara nei contenuti.

Oracle è inoltre intervenuta nella tavola rotonda sul tema ":

“L’emergere dei social media e del mobile. Lo sviluppo delle Careers Page nel social web. Quali prospettive per una strategia integrata per il recruiting e l’employer branding? 

 in cui sono state spiegate le iniziative in merito intrapprese da Oracle gia da tempo.

La platea, composta da professionisti delle Risorse Umane si è dimostrata attenta ed interessata ed ha posto numerose domande a tutti i relatori

ATS providers go mobile! TALEO


 Jon horbeek parla del Recruinting in SORIN

La soluzione Oracle TALEO implementata in SORIN

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