mercoledì lug 01, 2015

JD Edwards - Il cuore pulsante delle imprese italiane

JDE – Italian Core è il viaggio nel cuore pulsante del Made in Italy di successo, dove le idee delle imprese incontrano soluzioni innovative nella gestione dei processi aziendali.

JD Edwards Tour! Il cuore pulsante delle imprese italiane!

Se ci seguirai, tappa dopo tappa, scoprai, attraverso le testimonianze di alcune tra le eccellenze dell’industria italiana, come JD Edwards abbia potenziato e valorizzato le esigenze peculiari di ognuna di esse, favorendo crescita e innovazione grazie a un sistema modulare, flessibile ed integrabile.

  • Quali saranno i temi più innovativi e le novità del mondo JD Edwards che verranno presentate?
  • Velocità di implementazione
  • Capacità di adattarsi nel tempo alle soluzioni tecnologiche più avanzate
  • Semplicità di utilizzo, rendendo facile e intuitiva la gestione dei prodotti Oracle
  • Possibilità di accedere a soluzioni disponibili in Cloud per mantenere l’agilità dei processi aziendali con un occhio al futuro

Saranno momenti importanti dove, grazie anche ai Partner che ci stanno supportando, andremo a fare un'esperienza unica, un vero e proprio viaggio attraverso l’Italia produttiva che toccherà alcuni dei settori trainanti dell’industria: dall’alimentare al fashion, dall’automotive fino al farmaceutico e molti altri ancora che caratterizzano il tessuto economico italiano.

Come abbiamo detto più volte nei nostri post non perdere l’occasione di scoprire come potenziare il valore della tua azienda!

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lunedì giu 29, 2015

Non dimentichiamo l’interazione faccia a faccia

I sondaggi dimostrano che per i clienti B2B, anche nell’era digitale, le interazioni personali con i rappresentanti commerciali rappresentano, tra i diversi punti di contatto, il fattore determinante.

In un mondo connesso la crescita della digitalizzazione e dell’automazione dei processi consentono diversi benefici per il tuo business. Ma rimane di vitale importanza non trascurare la più antica tecnica di vendita: l’interazione faccia a faccia.

Leggi il nuovo numero del magazine!

Come bilanciare l’automazione con il tocco personale che può essere percepito solo tramite una interazione personale?

1. 1. Pretendi PIU’ tempo per l’interazione faccia a faccia

Pensi di non avere abbastanza tempo per gestire le interazioni di persona? Ripensa di nuovo. Rendendo automatici i processi si libera del tempo importante da dedicare ai tuoi clienti.

2. 2. Ottieni il GIUSTO tempo per l’interazione faccia a faccia

Le analisi predittive ti permettono di apprendere velocemente i comportamenti dei clienti per scoprire relazioni e modelli che prima non erano chiari. Oramai sta diventando una pratica molto utilizzata e, grazie a una tecnologia intuitiva, non sono necessari costosi data scientists per interpretare i dati.

Sfruttare e contestualizzare i volumi di dati presenti nelle organizzazioni ti garantisce di sapere quale sarà la prossima mossa dei tuoi clienti prima ancora che lo sappiano loro.

3. 3. L’interazione faccia a faccia deve avere un tocco PERSONALE

Le informazioni sui tuoi clienti sono solide, accurate e integrate dalle conoscenze dei diversi team. Ora il tuo team può conoscere i clienti prima ancora che avvenga la prima interazione fisica. Quando uno dei rappresentanti commerciali si siede con un potenziale cliente sa già esattamente che cosa il cliente sta cercando: è qui che entra in gioco il tocco personale.

Per approfondire ognuno di questi punti, immergiti nel nuovo Customer Concepts magazine!

martedì giu 23, 2015

Alla ricerca di un Happy Welfare

Innovazione e Pubblica Amministrazione. No, queste due parole non sono sempre in contraddizione anche quando Pubblica Amministrazione significa ente previdenziale. E’ possibile innovare anche in quel contesto!

In quest’ambito del settore pubblico si sta compiendo una profonda trasformazione.

Durante un evento a Milano, ho avuto l’opportunità di ascoltare il primo intervento ufficiale di Massimo Cioffi, appena nominato direttore generale dell'INPS. L'INPS è tra i più grandi e complessi ente previdenziale in Europa e, come noto, gestisce la quasi totalità delle pensioni italiane. Il Dottor Cioffi, ex Manager ENEL, ha la missione di guidare un progetto di trasformazione complesso all'interno di questa grande istituzione. Una bella sfida, il suo compito e la sua ambizione è quella di cambiare il modello delle relazioni tra l'INPS e i suoi utenti.

Questa necessità di ripensare l'interazione tra l'ente previdenziale e i suoi utenti non è una specificità italiana.

Nel Regno Unito, in Francia, in Italia e in Belgio, due denominatori comuni spingono queste istituzioni a trasformarsi: la riduzione dei costi e l’adattamento dei servizi alle esigenze degli utenti.

Infatti, i costi della previdenza sociale sono enormi per lo Stato: il 22% del PIL per la Francia, il 17,9% * per l’Italia, 16,1% per il Regno Unito, il 13% per la Spagna, con una media del 20% nell'UE 25. In un contesto economico complesso, il controllo dei costi della previdenza sociale è dunque diventato un imperativo in molti paesi europei. Il welfare state è stato promosso in una logica di equità sociale in un contesto economico e geopolitico ben diverso da quello attuale: dopo la guerra, nel Regno Unito, in Belgio e Francia, negli anni '30 in Italia. Il posizionamento e il funzionamento degli enti previdenziali devono essere ristrutturati per stare al passo con le nuove sfide.

E' ragionevole dire che il primo obiettivo di riduzione dei costi è un’opportunità per trasformare profondamente queste istituzioni ma bisogna andare oltre. La personalizzazione dei servizi, l'accesso alle informazioni, e la semplicità sono caratteristiche comuni dei nuovi modelli di business come Airbnb, Facebook, o Uber. Caratteristiche pienamente integrate dalla società dei consumi e sono sempre più integrate nel settore privato. Anche il pubblico deve trarre ispirazione da quei contesti per raggiungere i propri obiettivi di efficienza ma anche per ridurre il divario digitale.

Non è questione di trasformare agenzie statali in nuove start-up californiane, ma si tratta di introdurre un caposaldo: l'individuo deve essere al centro del dispositivo. E questo Cioffi lo ha capito bene. Per l’INPS, vuole creare una nuova mappatura di ruoli, adeguata alle aspettative dei cittadini; una trasformazione basata sulla professionalità dei dipendenti che deve tendere a una sempre maggior soddisfazione dei cittadini. Quest’approccio è nuovo. La cultura del risultato ci proviene dal mondo del privato e in questo contesto, la riduzione dei costi e l’ottimizzazione delle attività imposta per esigenze di bilancio, diventa essenziale.

La situazione che affronta Cioffi è molto simile a quella vissuta dalla Francia: l'ente di previdenza sociale deve essere "ripensato dall'organizzazione di un processo generatore di valore per i beneficiari", secondo Les Echos.  « La secu” come la chiamano i francesi pensa al lean management, ai contributi del digital, alla collaborazione, all’informazione bottom-up del suo personale. In breve, una trasformazione è necessaria per la costruzione di una nuova struttura in cui i beneficiari sono al centro.

Nel Regno Unito, la previdenza sociale è stata una delle questioni essenziali nelle recenti elezioni. "Il National Healthcare Service è come i gioielli della corona, non si tocca! «  ha scritto Le Parisien. La situazione non è facile nel Regno Unito, dove il deficit del NHS è in crisi da decenni. Anche grandi cambiamenti sono necessari per ristabilire un livello di servizio che si è deteriorato progressivamente negli anni.

Il people centric, l’ottimizzazione dei processi entrano nella pubblica amministrazione. L'esempio della previdenza sociale belga che ha creato la posizione di Chief Happiness Officer ci dimostra questa strategia del people centric. Focus RH ci presenta Laurence Vahnée, Chief Happiness Officer presso il Ministero della previdenza sociale belga. Spiega come la trasformazione dell'organizzazione ha incrementato la motivazione e l'engagement dei dipendenti. La signora Vahnée ci parla di agilità, di engagement, di trasformazione, e di valori. Abbiamo quasi dimenticato che il contesto è pubblico. Questa trasformazione ha anche migliorato i problemi di prestazioni e le questioni finanziarie. Troviamo anche lì l'ambizione del risultato, mettendo in discussione le aspettative degli utenti e il ruolo dei dipendenti. The cherry on the cake, il ministero è stato riconosciuto Great place to work da due gruppi editoriali.

"La sfida è quella di far capire allo Stato che non si gestisce un ente previdenziale, come ad esempio un dipartimento o un municipio, ma come un fornitore di servizi." dice Massimo Cioffi. La signora Vahné in Belgio sembra essere giunta a un punto interessante della trasformazione dell’ente previdenziale belga. Non ci resta che augurare al Direttore Cioffi e ai suoi omologhi europei di trovare la propria versione del Happy Welfare.

*fonte INSEE

Trasformazione Digitale: l’Innovazione per il mondo Finanziario

Riporto l’intervista rilasciata da Giovanni Ravasio, Applications Country Leader in occasione della partecipazione di Oracle alla seconda edizione dell’evento Mega Trends for Finance del mese scorso.

Ing. Ravasio, come sta cambiando – a suo parere – il mondo dei sistemi finanziari in seguito agli enormi e recenti progressi tecnologici anche indotti dai social media?

Il cambio di paradigma introdotto dalle innovazioni digitali ha abbassato le barriere all’ingresso, dando spazio a nuovi player sul mercato. Si sono inseriti – nell’ambito dei servizi finanziari - anche i retailer, ovvero chi si occupava finora di pagamenti per l’e-commerce e le banche di nuova concezione. Spesso si tratta di start up o di nuove aziende, nate online, che hanno una forte attenzione al servizio verso il cliente.

Giovanni Ravasio, Applications Country Leader Oracle ItaliaCome può dunque attrezzarsi una banca tradizionale per rimanere al passo?

 Ponendo al centro della sua azione, le esigenze dei propri clienti, ascoltando e   intercettando i loro desiderata - anche attraverso l’analisi dei loro comportamenti social - e inoltre mettendo a punto una strategia per individuarli preventivamente, tracciarli ed elevare la loro Customer Experience.

A questo proposito: quanto conta, in che misura, la Customer Experience nel  settore finanziario e bancario?

Questa esigenza è molto sentita dalle banche tradizionali, tanto che l’80% dei Top Manager intervistati da Oracle, a livello mondiale, dichiara che la Customer Experience è in cima alla loro strategia, ma spesso lo fanno in modo poco organico. Questo e’ quanto si evince anche dall’analisi del report di PwCRetail Banking 2020”: il 75% delle banche sta investendo al fine di diventare Customer Centric, ma solo il 17% pare lo stia facendo efficacemente. Il mercato registra inoltre che circa il 50% dei clienti lascia il proprio istituto bancario dopo una cattiva esperienza e il 45% di essi diventa ambasciatore negativo sui social network.

Quanto il rapporto con il cliente è ancora legato al territorio e quanto invece sta cambiando in favore di altre modalità quali – in primo luogo - il web?

La capillarità delle banche sul territorio è sempre meno efficace e la fedeltà al proprio istituto bancario è in diminuzione. Per raggiungere i clienti è necessario essere presenti nei luoghi che frequentano. Il dinamismo è sovrano perché per il consumatore le opportunità di migliori servizi, minori costi, performance più elevate sono all’ordine del giorno. Si tratta di un fenomeno tangibile che non interessa soltanto il rapporto con il mondo finanziario. D’altra parte c’e’ un dato che lo afferma inequivocabilmente: il 34% dei nuovi prodotti finanziari non vengono acquistati presso la propria banca di riferimento. Il mercato è online e gli istituti che non evolvono perdono business e clienti.

Quale apporto Oracle riesce a fornire al settore finanziario in questa fase di transizione così complessa e delicata?

Gli applicativi di Oracle per i servizi finanziari hanno l’obiettivo di aiutare le banche a gestire la complessità e la dinamicità del mercato. Oracle aiuta i manager a trarre valore dal patrimonio informativo che la banca ha, supportando la strategia da loro definita in termini di Customer Experience. Inoltre, permette di aumentare la consistenza dei dati sui clienti, analizzando i loro comportamenti social, sul web, on e offline. E, attraverso l’Oracle Mobile Digital Platform, riesce a fornire un accesso sicuro in mobilità, per poter rendere fruibili i servizi finanziari in qualsiasi momento attraverso qualsiasi device.

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Qui per guardare l’intervista video fatta durante l’evento

 


lunedì giu 22, 2015

X-Men, negozietti di quartiere, disguidi e ricordi – riesci a trovare delle similitudini?

Ok, potrebbe non essere immediatamente chiaro cosa hanno in comune i supereroi e i negozietti di quartiere, ma in questa edizione di Customer Concepts parleremo di come il crescente potere di un super-CSR (Customer Service Representative) con molteplici capacità e che si adatta ad ogni servizio offerto, sta facendo sembrare un X-Men più simile ad Alice nel paese delle meraviglie che a un vero e proprio supereroe.

Leggi il nuovo numero del magazine!

Questa nuova caratteristica del CSR sarà la nuova frontiera del Customer Service e, considerato che i reclami diventano sempre più visibili alla comunità a causa dei social network, permetterà di agire prontamente, ad esempio rispondendo ai reclami attraverso strumenti flessibili come una Complaint App. Siamo abbastanza sicuri che doterai di armi appropriate i tuoi super-agenti che dovranno fronteggiare con estrema precisione le attività di Service Engagement.

Gli agenti di prima linea sono sicuramente degli elementi differenzianti che garantiscono ai clienti una Service Experience eccellente. Ma che cosa abbiamo imparato dai piccoli negozietti di quartiere dove il cliente era al centro di tutto e i servizi offerti erano completi? Dobbiamo tenere a mente quando il proprietario della drogheria sapeva perfettamente chi eravamo, che prodotti preferivamo e, in effetti, era anche una ricca fonte di informazioni su tutta la comunità.

Quello che i negozi di una volta erano capaci di fare, e alcuni di essi lo sono ancora, era creare esperienze memorabili, situazioni piacevoli da raccontare: che fosse ascoltare le nostre richieste e agire di conseguenza, o semplicemente fare un piccolo sconto, i negozianti di una volta avevano l’abilità di farci sentire clienti speciali e viziati, tutte qualità che non andrebbero mai tralasciate, indipendentemente dalla grandezza del vostro business.

Dopotutto gli X-Men e i negozianti di una volta non sono così distanti come potrebbe sembrare! Per sapere di più su cosa questi super-eroi sono in grado di fare e come le aziende dovrebbero imparare dai commercianti locali, leggi l’ultimo numero di Customer Concepts Magazine.

venerdì giu 19, 2015

Un approccio moderno alle HR. Semplificato.

E’ circolata una previsione che sostiene che entro il 2020 ci sarà una carenza, a livello globale, di 30-40 milioni di persone laureate: la battaglia per conquistare (e per fidelizzare) i talenti migliori non può che inasprirsi.

I responsabili delle Risorse Umane per vincere questa battaglia devono necessariamente dotarsi di tecnologie moderne che permettano loro di fronteggiare le sfide di oggi e di creare una strategia di business focalizzata sui talenti che stimoli una cultura della collaborazione e un'esperienza migliore per i dipendenti.

Scaricalo ora!

L’obiettivo del nuovo e -book, Modern HR for Dummies, è proprio quello di avvicinare i Responsabili HR a quelle moderne tecnologie in grado di aiutarli nel difficile compito di individuare e trattenere i migliori talenti.

La lettura dell’e-book ti porterà a scoprire:

  • I 10 trend alla base del concetto di Risorse Umane Moderne e il modo in cui influenzeranno le tue strategie
  • Come i big data siano in grado di aiutare le organizzazioni HR ad trarre informazione a valore aggiunto da dati già presenti nei sistemi aziendali
  • Come dotare i dipendenti di quelle applicazioni che desiderano essi stessi usare
  • Come sfruttare le potenzialità del social e del mobile per promuovere una cultura nuova basata sulla collaborazione
Le risorse umane stanno cambiando più rapidamente di quanto si creda. Scarica ora l'e-book per non perdere tutti i vantaggi che la Digital Disruption può offrire anche alle Risorse Umane.

giovedì giu 11, 2015

La trasformazione digitale in Sud Europa: Social e Performance per l’Italia, analisi e sicurezza dei dati per la Francia , ristrutturazione per la Spagna

La trasformazione digitale in Sud europa ha degli impatti sulla funzione HR. Questi impatti variano a secondo della cultura del paese e della maturità della funzione HR .

Italia :le nuove competenze digitali : una realtà

In Italia ,la Digital Transformation è ormai un fenomeno che riguarda le imprese di ogni settore. D’altra parte, questa digital trasformation fa emergere delle nuove competenze che purtropppo non sono ancora disponibili sul mercato del lavoro. Le aziende non hanno altra scelta che produrre o identificare queste nuove competenze all’ interno delle imprese .Secondo Mariano Corso, Responsabile Scientifico del Osservatorio, questo gap è confermato anche da una ricerca di Empirica (“e-Skills for jobsin Europe”) che stima che nel 2020 saranno 176mila le figure con competenze digitali che, non solo nell’ICT, ma sempre più anche nelle diverse Line of Business, rischiano di rimanere scoperte.

Gli impatti maggiori per la funzione HR sono per primo di potere identificare queste nuove competenze all’interno dell’azienda : promuovere i talenti interni, creare nuovi tipi di percorsi in adeguazione con queste nuove attese.D’altra parte , deve ripensare la propria funzione e le interazioni interne integrando la dimensione digitale .Queste nuove sfide richiedono un livello di agilità nei progetti e nella gestione del capitale umano che diventerà sempre più importante.

La ricerca ci svela anche che le Direzioni Aziendali che all’interno delle organizzazioni richiedono maggiormente alla Direzione HR nuove professionalità e competenze da inserire oppure sviluppare al proprio interno sono il Marketing per il 48% del campione, l’Information Technology (47%) e la Direzione Risorse Umane stessa (47%). Il 2015 sarà décisamente l’anno che verrà emergere nuove figure professionali con una forte dimensione digitale come il Digital Marketing Officer ( per 14% delle aziende), il Profiling Manager (17%) e il Chief Innovation Manager ( 14%). Queste cifre ci danno una prova evidente che ormai il digitale non è più una tendenza ma una vera e propria realtà nelle aziende.

Francia: la gestione dei dati al centro della trasformazione

Per la Francia, la tradizione di regolamentazione francese traduce questa trasformazione digitale in modo diverso: le sfide per la funzione HR in Francia sono intorno alle analisi predittive, la sicurezza dei dati, la social collaboration e il multidevice. Queste tendenze incentrate su soluzioni pragmatiche sono il risultato di una volontà di disporre di dati operativi affidabili per la gestione delle risorse umane .E anche la conseguenza di cambiamenti delle attese dei dipendenti che desiderano potere con nuovi modi di collaborazione che provengono dalla la loro esperienza personale in quanto consumatore. Per posizionarsi come un partner strategico e consentire all'organizzazione di attrarre talenti , la HRD deve essere dotata di soluzioni che soddisfino tali aspettative. Secondo uno studio Markess, il 75% dei decision maker HR percepisce l'uso di soluzioni di collaborazione come un'opportunità per la funzione HR di essere più efficiente, il 69% dei manager intervistati pensono di potere migliorare la loro gestione aziendale e il 52% dei HR francesi ritengono che i strumenti di analisi permettono di ottimizzare la gestione dei loro processi. Per stare al passo con il tempo di elaborazione dell’azienda, il cloud computing rimane un elemento forte che permette l'elaborazione di progetti agili.Tuttavia, Il cloud ha ancora bisogno di convincere i decisori HR sulla privacy e la sicurezza dei dati ospitati nel cloud: sempre secondo Markess, il 52% dei decision maker HR esprime preoccupazione per la riservatezza dei dati HR ospitata in the cloud e il 48% di sicurezza degli scambi.

Spagna: una funzione HR che si sta ristrutturando.

La Spagna è un paese paradossale . E all'avanguardia di adozione del telelavoro e l'ottimizzazione degli spazi di lavoro: il 71% di spagnoli lavorano in Open Space contro il 17% dei francesi, ma il paese è ancora lontano dalla gestione dei talenti con un approcio Talent Centric. In effetti, la trasformazione digitale non sembra ancora essere un soggetto di preoccupazione maggiore dei RH in Spagna.La trasformazione digitale ha avuto soprattutto un impatto sui "clienti" delle aziende, con l'integrazione di strategia digitale e i media sociali. La riflessione sulla gestione dei talenti in modo digitale è in fase di consapevolezza collettiva delle risorse umane. I HR spagnoli ha fin dalla crisi di 2008 avuto una priorità di ottimizzazione dei costi e delle risorse. Questo può spiegare in parte il loro buoni progressi sui temi del telelavoro e degli open-space.

La situazione economica sembra ancora fortemente influenzare le decisioni di business e quindi della HR: 97% dei HR ritiene che la situazione economica è il primo fattore di impatto nel processo decisionale dell’azienda . Le modifiche legislative arrivano al secondo posto con il 81%. ICT arriva in ​​4a posizione. In termini di fattori interni, l'innovazione tecnologica si colloca solo all’ ottavo posto dietro il tema della ristrutturazione dell'organizzazione. I temi prioritari per i HR in Spagna sono, nel ordine, la formazione e la gestione di talenti interni, la ristrutturazione organizzativa ed i suoi processi e, infine, il rinuovo del compensation and benefits per collegare la produttività.e la retribuzione.

La funzione HR si sta ristrutturando e riorganizzaando per trovare un modello efficace ed agile. Va notato, tuttavia, che il 18% delle aziende prevedono di aumentare il loro budget HR. Questo dato suggerisce che, dopo una riorganizzazione, la funzione HR sarà in grado di lanciare un progetto di trasformazione digitale che si concentrerà sui talenti.

Da una prospettiva internazionale ,se prendiamo come esempio le prinicipali priorità della funzione HR vediamo per esempio che nel Regno Unito hanno come priorità assoluta la social collaboration, I millenials, l’engagement, e la gestione dei dati ( con analisi predittive) pero con un contesto diverso dove la riduzione delle risorse e la riallocazione interna sono una priorità. Per quanto riguarda la Francia, il talent management è ancora riservato ad un elite : solo il 40% delle aziende francesi hanno un approccio “All VIP” cioé una gestione globale dei talenti in azienda . In Italia, l’identificazione degli alti potenziale e il sviluppo delle risorse sono une priorità. La gestione dei talenti sembra centrata sul interno in confronto al Regno Unito dove si è centrati sul esterno nel identificazione dei alti potenziale maggiormente nelle fase di selezione. Per quanto riguarda l’aspetto social collaboration, l’italia ha integrata prestissimo il valore economico e il potenziale dei social network. E su questo possiamo dire che l’italia va al passo con i tempi anglossassoni. In Francia, solo il 13.5% delle aziende hanno una reale strategia HR sui media sociali. C’è un fatto sorprendente : il telelavoro in Italia è compreso fra il 2,3%  e il 5% contro 20% in Francia, 29% in Spagna e tra 20 et 35% nei paesi del Nord Europa .Questo ritardo italiano è sorprendente ma si spiega in parte con una cultura di un management presenziale, dove si lavora con un obiettivo di mezzi , un valore orario in ufficio. Questa cultura spiega anche i tempi italiani di trasformazione per un performance management con valutazioni , obbietivi basati sui risultati ect.., che rappresentano un cambiamento importante nelle aziende.Sul performance management possiamo affermare che gli obbietivi sono, ora, di accorciare i tempi di valutazioni . La generazione Y rappresenterà oltre il 50 % della forza lavoro nel 2020. Questi millenials aspettano un ritorno continuo, del manager o del collega, con processi semplifici e interattivi. Bisogna quindi proporre uno scambio continuo della performance con challenge e competizione in azienda con l’uso di soluzioni collaborative basate sulle interazioni digitali. La trasformazione digitale ha cambiate le attese e le relazioni manageriali , bisogna integrare questi dati e proporre ai dipendenti delle soluzione full digital, come per incorragiare il telavoro, la social collaboration e un performance management continuo e personalizzato . In questo campo,la funzione HR italiana puo avere un vero vantaggio : deve utilizzare la sua conoscenza dei media sociali per costruire un performance management intorno a queste interazioni digitali. La HR francese incorporerà queste nuove tendenze, integrando la collaborazione come un mezzo per produrre analisi predittive con dati non strutturati e generare dati critici per la gestione dell’azienda .

Scopri le Risorse Umane moderne con Oracle HCM Cloud .Inseguimi su Twitter: @mhacheb

Fonti : Markess 2015, Osservatorio Politecnico Milano 2015, Eurostat 2014, " e-Skills pour l'Europe Jobsin " 2014, Forbes 2013, Garrigues,CSA

Customer Concepts Magazine 2015

Non ti diremo che i clienti sono più social e più veloci della tua azienda nell’adottare nuove tecnologie, che il percorso esperenziale che il cliente compie è oggi più complesso rispetto al passato o che le aree aziendali che hanno un impatto sul cliente dovrebbero collaborare: tutto questo lo sai già.

Quello che vogliamo fare con il nuovo numero del Customer Concepts Magazine (in italiano) è aiutarti a guardare il mondo della CX con occhi leggermente diversi. Sia che tu appartenga alle Vendite, al Marketing o al Cusotmer Service, devi tenere sempre presente che il mondo è digitale e che offre tantissime opportunità.

Entra subito nel mondo di Customer Concepts! #CustomerConcepts

Nuovo numero del Customer Concepts Magazine 9/15

Il mondo che vorrei …Qualità della vita lavorativa e performance


Il famoso brano «Il mondo che vorrei» di Vasco Rossi avrebbe potuto essere l’inno di Philippe Tixier Direttore dell’azienda francese Le Cedre e testimone durante una mattinata dedicata alla Qualità della vita lavorativa e performance organizzata dall’ANDRH****

P.Tixier si è preso il rischio di lanciare l’innovazione collaborativa nella sua florida azienda di una centinaio di dipendenti. Obiettivo: innalzare la qualità della vita lavorativa e creare un nuovo patto social con i propri collaboratori. Certamente un bel esempio che dimostra che il tema qualità della vita lavorativa non deve essere un argomento leggero, ma un argomento di business. Certo, bisogna fare attenzione alla sindrome che il sociologo Denis Monneuse definisce «della gabbia dorata», dove il benessere premia le performance e dove i dipendenti diventano ostaggi della situazione.

Ma perche’ le direzioni risorse umane devono preoccuparsi cosi tanto della qualità della vita nell’ambito lavorativo? In primo luogo, il dipendente trascorre gran parte della sua vita al lavoro. O dovremmo dire che trascorreva la maggior parte del suo tempo? Infatti, la vera domanda è se piuttosto c'è ancora un posto di lavoro che l'azienda sarebbe in grado di regolare e organizzare.

E' ragionevole pensare che attraverso la trasformazione digitale, l'azienda vivrà sempre di più al di fuori delle sue mura. I dipendenti stanno sempre più sfruttando le possibilità offerte dalla digitalizzazione come il telelavoro. Anche se in Italia l’incidenza è ancora bassa (fra il 2,3%  quando la media Europea e’ tra il 20 e il 30%...), il trend è in aumento. In Francia ad esempio, il 92% dei lavoratori vorrebbe lavorare due giorni alla settimana al di fuori dell’ufficio così come cresce l’interesse per i Massive Open Online Courses che poi non altro chel’evoluzione dell’eLearning. La realtà è che il Direttore del Personale non organizza più l’ambiente fisico di lavoro ; il concetto di benessere va al di fuori delle mura aziendali.

Back to basics ", tornare proprio alla gestione del lavoro dove i processi e gli strumenti hanno creato strati manageriale a distanza", dice O.Meuriaux dell’ ANACT. Secondo Denis Monneuse, "dobbiamo rimettere il lavoro al centro della società, un oggetto di confronto. "Promuovere" le prerogative e la compresione è un cocktail che consente ai dipendenti di essere efficienti. Infine, la funzione HR ha bisogno di concentrarsi sulle capacità individuali e collettive per fornire un lavoro di qualità. Deve riconoscere il contributo individuale e collettivo alle performance aziendali.Infatti, uno studio recente * indica che più del 70% dei dipendenti ha scelto la gratificazione (non solo economica) come primo fattore che influenza la qualità della vita lavorativa contro il 4% per i servizi offerti dall’azienda (servizio concierge, palestra, ...). E' quindi importante concentrarsi sulla qualità del lavoro e meno sulla qualità della vita al lavoro, per soddisfare le aspettative dei dipendenti. Dobbiamo quindi capire e analizzare la missione di ciascuno per potere anticipare i cambiamenti e introdurre la flessibilità in azienda con un ascolto continuo del suo cliente interno ossia il dipendente e introdurre la gratificazione della qualità del lavoro quale centro di attenzione.Così lasciamo perdere il calcio balilla in ufficio, e concentriamoci sul fattore umano per riconquistare l’engagement dei dipendenti e stimolare la loro performance in un mondo sempre molto dinamico.

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* Citrix  2015**Studio Deloitte ** fonte / Cadremploi 2015 ***dati Osservatorio Smart Working della School of Management del Politecnico di Milano)**** Association Nationale Directeurs Ressources Humaines 
  

martedì giu 09, 2015

Credi veramente che i clienti possano essere fedeli?

Philip Graves, uno psicologo specializzato nel comportamento dei consumatori, ha esaminato la differenza tra fedeltà e attaccamento del cliente.

 

Tutti vogliono ottenere la “customer loyalty” che, per inciso, è stato l'obiettivo che per anni ha guidato gli investimenti nell’area del Customer Service. Ma tutto questo sforzo è stato ben utilizzato? Focalizzarsi sulla fedeltà ha veramente ancora un senso?

 

Il report fornisce degli interessanti spunti di riflessione sulle sfide che hanno da sempre caratterizzato le stategie del Servizio Clienti e offre invece deii temi "alternativi"su cui il Servizio Clienti dovrebbe lavorare:

 

  • Il motivo per cui non ha più senso focalizzarsi sulla fedeltà

  • Ricercare e scoprire quali siano i veri sentimenti che rendono i vostri clienti attaccati al vostro marchio influenzandone i comportamenti grazie a principi di natura psicologica

  • Scoprire quali siano gli indicatori più rilevanti per definire il ROI del Servizio Clienti

  • Progettare iniziative che sfruttino tutte le potenzialità date dall’era digitale


Vuoi saperne di più? Scarica la tua copia ora dello studio.

lunedì giu 08, 2015

Media sociali e talenti interni: le forze della Digital trasformation all’italiana

L’Osservatorio HR Innovation del Politecnico di Milano ha presentato i risultati delle ricerca “HR Digital Leadership: nuove competenze e professionalità per guidare la trasformazione digitale”.Questa ricerca svolta presso 100 imprese che operano in Italia ha cercato d’individuare le nuove figure professionali di cui le aziende intendono dotarsi, l’impatto dell’innovazione digitale sul profilo di competenze della Direzione HR e l’evoluzione dei modelli e degli strumenti di Talent Management. Oracle, in quanto azienda leader attiva nelle soluzioni per la Gestione del Capitale Umano, ha sostenuto questa ricerca.


La Digital Transformation è ormai un fenomeno che riguarda le imprese di ogni settore. L’impatto è ormai assolutamente rilevante e fa emergere la necessità di dotarsi di nuove competenze che purtroppo non sono ancora disponibili sul mercato del lavoro. Le aziende non hanno altra scelta che cercare di formare queste risorse al proprio interno. Secondo Mariano Corso, Responsabile Scientifico del Osservatorio, questo gap è confermato anche da una ricerca empirica (“e-Skills for jobs in Europe”) che stima che nel 2020 saranno 176mila le figure con competenze digitali che, non solo nell’ICT, ma sempre più anche nelle diverse Line of Business, rischiano di rimanere scoperte.

Le principali sfide per le direzioni HR sono per primo di potere identificare queste nuove competenze all’interno dell’azienda e di conseguenza creare nuovi tipi di percorsi di carriera adeguati alle loro esigenze e aspettative. D’altra parte, d l’HR stesso deve ripensare la propria funzione e le interazioni interne integrando la dimensione digitale. Queste nuove sfide richiedono un livello di agilità nei progetti e nella gestione del capitale umano che diventerà sempre più importante.

La ricerca ci svela anche che le Direzioni Aziendali che all’interno delle organizzazioni richiedono maggiormente alla Direzione HR nuove professionalità e competenze da inserire oppure sviluppare al proprio interno sono il Marketing per il 48% del campione, l’Information Technology (47%) e la stessa Direzione Risorse Umane (47%). Il 2015 sarà decisamente l’anno che vedrà emergere nuove figure professionali con una forte dimensione digitale come il Digital Marketing Officer (per 14% delle aziende), il Profiling Manager (17%) e il Chief Innovation Manager (14%). Queste cifre ci danno una prova evidente che ormai il digitale non è più una tendenza ma una vera e propria realtà.

Per riuscire a identificare queste nuove competenze all’interno dell’ azienda, la funzione HR deve potere analizzare i soft skills dei dipendenti e creare una mappatura delle competenze. Queste nuove competenze richieste dalle organizzazione sono chiaramente centrate sul individuo - People centric.Per altro, questi soft skills non si svilluppano sempre nel ambito lavorativo: con l’uso dei social media i dipendenti possono sviluppare le loro competenze sia in azienda sia che all’esterno; con le nuove tecnologie l’ambito lavorativo non ha più come limite le parete del ufficio. Quindi, per potere costruire una mappatura, un’analisi di queste nuove competenze bisogna che la Direzione HR integri l’aspetto social. Per fare un paragone, che puo sembrare esagerato, l’uso dei dati social nel campo HR è paragonabile all’arrivo di excel negli anni 90. Chiaramente, oggi analizzare dati provenienti dai social media per creare mappature delle competenze è possibile e indispensabile se si vuole avere un’analisi che sia efficace e al passo con le nuove esigenze.

La soluzione Oracle HCM Cloud ha un approcio Talent centric, cioe, il talento è al centro e quindi i dati social sono naturalmente integrati alla soluzione. Conoscere l ‘impatto sociale del suo dipendente, le community che frequenta e i temi di cui è esperto, la reputazione, il suo livello di engagement, tutto ciò ci da una mappatura delle competenze della persona e come potrebbe continuare a sviluppare queste competenze e passioni in azienda.L’importante è che questi strumenti siano semplici e agili: il cloud ci da questa flessibilità. Semplicità per dare alla Direzione HR autonomia sulla gestione dei suoi dati e per poter gestire le competenze e i talenti con analisi predittive. L’autonomia di gestione dei dati HR darà alle HR un posizione e un valore strategico.

La ricerca del Politecnico fotografa la situazione italiana, ma da una prospettiva internazionale è interessante notare il posizionamento dell’Italia nei confronti degli altri paesi europei.

Se prendiamo come esempio le principali priorità della funzione HR vediamo che nel Regno Unito la priorità assoluta è la social collaboration, i millenials, l’engagement e la gestione dei dati (con analisi predittive) siamo però in un contesto diverso dove la riduzione delle risorse e la riallocazione interna sono una priorità. Per quanto riguarda la Francia, il talent management è ancora riservato a un elite: solo il 40% delle aziende francesi ha un approccio “All VIP” cioé una gestione globale dei talenti in azienda. In Italia, l’identificazione degli alti potenziale e lo sviluppo delle risorse sono una priorità. La gestione dei talenti sembra centrata sul interno in confronto al Regno Unito dove si è concentrati verso l’esterno. Per quanto riguarda l’aspetto social collaboration, l’Italia ha da subito valorizzato molto il valore economico e il potenziale dei social network. E su questo possiamo dire che l’Italia è al passo con Il mondo anglossassone. In Francia, solo il 13.5% delle aziende hanno una reale strategia HR sui social media.

C’è un fatto sorprendente: il telelavoro in Italia è compreso fra il 2,3%  e il 5% contro 20% in Francia e tra 20 et 35% nei paesi del Nord Europa .Questo ritardo italiano è molto legato all’aspetto culturale. Un ritardo che poi si riflette anche sull’applicazione di sistemi di performance management evoluti che rappresentano un cambiamento importante nelle aziende.Sul performance management possiamo affermare che gli obiettivi sono di accorciare i tempi delle valutazioni. Bisogna proporre uno scambio continuo della performance con challenge e competizione in azienda con l’uso di soluzioni collaborative basate sulle interazioni digitali. La trasformazione digitale ha cambiato le attese e le relazioni manageriali, bisogna integrare questi dati e proporre ai dipendenti delle soluzione full digital, come Oracle HCM Cloud per incorragiare il telelavoro, la social collaboration e un performance management continuo e personalizzato.In questo campo, la funzione HR italiana puo avere un vero vantaggio: deve utilizzare la sua conoscenza dei social media per costruire un performance management intorno a queste interazioni digitali.Scopri le Risorse Umane moderne con Oracle HCM Cloud 

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mercoledì giu 03, 2015

SaaS for Dummies - Tutto quello che avreste voluto sapere sul SaaS!

Lo sapevate che le soluzioni SaaS sono in grado di offrire benefici reali a tutte le linee di business della vostra azienda?

Tutti sanno come il Saas stia aiutando le organizzazioni a rispondere rapidamente ai cambiamenti del mercato e a cogliere le opportunità offerte dal digital. Ma qualcuno vi ha spiegato, in modo semplice e chiaro, cosa sia veramente, cosa implica a livello organizzativo, quali siano i vantaggi e cosa vogliano dire tutti gli acronimi e le parole ora tanto in voga?

Questo e-book è una guida pratica per rispondere alle domande più comuni sul Saas. Si parla di tutte le linee di business (Finance, Marketing, Sales, Service e Human Resources) e di come ognuna di esse può beneficiare delle potenzialità che queste nuove tecnologie offrono al business.

Diventerà più facile scoprire tutti i vantaggi che il SaaS può offrire e cosa ricercare in una soluzione in Cloud!

Per ulteriori informazioni, scarica l'e-book qui (in italiano!), accedi alla "infowall" (in inglese) e leggi l'infografica (in inglese).

Ridefinire il social: non concentrarti sulle app!

La popolarità del termine 'social media' continua a crescere perciò è importante rimarcare che le due parole possono esistere anche l’una senza l’altra, e lo hanno fatto per generazioni. Anche se spudoratamente copiata da un cartello stradale di Denver sulla distrazione alla guida, si tratta di un'indicazione perfetta per iniziare a parlare di social e risorse umane.

Come tutto il resto del mondo, anche le risorse umane hanno ceduto al richiamo delle sirene di strumenti e siti social derivati da internet. Siamo arrivati a considerare “social” esclusivamente il mondo delle app e delle piattaforme online. Ci siamo anche uniti a coloro che diffusamente e costantemente accoppiano le parole “social” e “media,” come se da sole non avessero alcun significato.È sicuramente vero che molti strumenti social media portano un beneficio effettivo alla nostra attività, poiché ampliano la nostra possibilità di accedere a potenziali candidati e forniscono vari percorsi di interazione. Ma esattamente così come Al Gore NON ha inventato internet, quest’ultima NON ha inventato il “social”. Il social o sociale esiste da generazioni, nelle risorse umane e come realtà culturale.

Camere di commercio, circoli di bowling, organizzazioni di ex-alunni, associazioni professionali e commerciali, gruppi filantropici; questi erano (e continuano a essere) sistemi sociali consolidati precedenti al mondo online. La forma online del sociale è semplicemente una manifestazione nuova e più ampia di schemi sociali di lunga data.Perciò, perché è importante che le Direzioni Risorse Umane lo sappiano e se ne rendano conto? Perché, per poter ottimizzare e sfruttare le relazioni social, dobbiamo fare marcia indietro e iniziare a valutare che cosa il termine social significa per le nostre organizzazioni e definire cosa vogliamo ottenere. In una certa misura, forse abbiamo messo il proverbiale carro davanti ai buoi buttandoci nella “mischia” del social online, senza averci pensato sufficientemente. Sono 3 gli aspetti critici che l’azienda deve prendere in considerazione per utilizzare in modo corretto i “social”:

1. Comunità– Il “social” parte da qui. Non esiste social senza comunità. Ed è necessario stabilire in primo luogo quali comunità stiamo cercando di raggiungere e perché. Si tratta del punto di partenza per stabilire i passaggi successivi. A chi interessa e perché? Gruppi interni ed esterni, dipendenti, ex-dipendenti, scuole superiori locali, università e istituti commerciali, società professionali, team di progetto, fornitori, contractor, tirocinanti: queste comunità presentano tutte opportunità uniche di relazione. Sono tutte pertinenti per noi? Quali altre comunità sono ugualmente e più importanti? Cosa speriamo di ottenere da ciascuna… referenze, candidati, idee creative, commenti? Le comunità con cui dobbiamo interfacciarci sono attive online?Le aziende hanno investito energia, tempo e denaro in piattaforme social online popolari, solo per scoprire che i loro principali candidati provengono da fonti completamente diverse. Dobbiamo conoscere il gioco finale prima di iniziare a giocare nel campo del social. In caso contrario potremmo trovarci sul campo sbagliato, portando avanti attività che non portano alcun risultato.

2. Comunicazione – Come impostiamo e agevoliamo le comunicazioni verso le comunità in target per arrivare ai risultati desiderati? Cosa cerchiamo ottenere in termini di risposta? Abbiamo bisogno di essere presenti sul campo e di interagire di persona per creare delle relazioni o possiamo essere più efficaci online? Se online, quali strumenti specifici permetteranno di accedere in modo efficace alle comunità che desideriamo? La comunicazione è diversa per ogni canale o aspiriamo a un look and feel comune? Qual è il ritmo della comunicazione per trovare il giusto equilibrio e non stressare le proprie comunità? Costruire strategie di comunicazione attente e rilevanti per gruppi diversi è parte integrante di iniziative social di successo.

3. Collaborazione- Social significa molto più di app e icone focalizzate sulle assunzioni. Una spinta importante nelle attività social oggi è la collaborazione condivisa. Le aziende stanno ottenendo notevoli benefici, consentendo e favorendo l'interazione sociale (di solito online) all'interno e tra i team dei dipendenti, ed esternamente con i clienti. Il processo di generazione di idee creative viene accelerato, la condivisione delle informazioni viene promossa e più facilmente raggiunta e l’accesso agli “esperti” tramite comunità online è più rapido. Per questi motivi, gli strumenti per la collaborazione social stanno rapidamente diventando un must-have critico per le organizzazioni che vogliono evolvere.


Mentre nuovi strumenti e funzionalità continuano a evolvere nel mondo social, rimarrà fondamentale per le direzioni risorse umane "alzare lo sguardo" da applicazioni e icone che competono per attirare la nostra attenzione. Abbiamo bisogno di tracciare accuratamente il nostro percorso e aver ben presente la nostra destinazione, prima di scegliere i migliori mezzi social per raggiungerla. Scopri le Risorse Umane moderne con Oracle HCM Cloud 

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HR & Talent Forum :I talenti, vero valore della crescita aziendale ?


Il 19 maggio scorso si svolgeva a Milano il HR& Talent Forum presso il Gruppo 24 ORE. Nella tavola rotonda molti manager hanno condiviso punti di vista ed esperienze sulla gestione dei talenti e in particolare sul valore dell’eccelenza e del talento per la crescita aziendale

Le discussione ci ha fatto capire ancora una volta che ci sono valori fondamentali che permettono ai talenti di emergere e crescere: come la condivisione di Know how tecnici comuni, valori e passione. Marco Coccagna Chief Executive Officer ENI Corporate University ha dimostrato l’importanza dei valori, del know-how comune che permette un’integrazione dei talenti. Il know how tecnico comune e le competenze relazionali permettono le interazione in un team. Nel caso ENI, che è un’organizzazione globale, bisogna promuovere un management locale piuttosto che centrale. Bisogna anche investire pesantemente nella formazione professionale per garantire questi valori e un know how comune.

L’intervento della Dottoressa Simonetta Iarlori Chief Operating Officer di Cassa Depositi e Presiti, ha evidenziato le aspettative della cosidetta generazione Y. Sono più alte specialmente nell’ambito delle relazioni interpersonali e dello «star bene» al lavoro. E qui entriamo in un altro aspetto che diventa valore nel ambito lavorativo: il wellness. Introdurre il wellness in azienda favorisce l’innovazione. Per Elisabetta Caldera Direttore Risorse Umane e Organizzazione Vodafone Italia, i modelli sono cambiati. L’individuo deve poter contribuire, instaurare un dialogo. Non c’è piu un vero confine tra l’azienda e il mondo esterno: le persone possono cercare fonte d’ispirazione e di soluzioni all’interno e al esterno dell’organizzazione. Caldera sottolinea che un‘azienda chiusa su se stessa, narcisista, si sdoppia ma non evolve . Per evitare questo tipo di situazione, la condivisione dei talenti può essere una soluzione. Ce lo ha raccontato Marina Montinori Ernst and Young People Services citando l’esempio dell’associazione degli amministratori delegati messi a disposizione di diverse aziende. Quest’esperienza arrichisce le competenze e fa emergere profili diversi.

Sempre sul argomento del arrichirsi dall’esterno, Emilia Rio,Direttore Risorse Umane e Organizzazione di A2A, ci ricorda che la social collaboration, le comunità, i gruppi di lavoro in rete sono un modo per liberarsi dai vincoli e far emergere i nuovi talenti. Caldera e Iarlori condividono questo tema: la collaborazione sui social svolge un ruolo importantissimo all’interno di questi nuovi modelli agili non gerarchici. Per consolidare questa social collaboration, questi valori comuni, c’è la necessità di costruire una corporate culture adatta a questi nuovi modelli secondo Coccagna. Una corporate culture ispirata sia dai valori interni che esterni per garantire una fedeltà dei talenti: in questa corporate culture ci deve essere il giusto mix tra divertimento e attenzione alle prestazioni, ci dice Montinori. Ma nel contesto attuale, è possibile parlare di fun nel ambito lavorativo? Secondo Iarlori, i giovani devono sentire che il paese li valorizza. Allora qualsiasi valore positivo sia il fun, o l’innovazione deve aiutarci a trattenere i talenti e a motivarli affinchè sviluppino la loro carriera in Italia.

Per concludere, Caldera ci ricorda l’importanza fondamentale della capacità di ascolto. Ascoltarsi di più, collaborare, è cosi che le aziende potranno fare emergere nuovi talenti e fare crescere l’azienda.

Infine, a prescindere dal fatto che siamo tutti d’accordo nel dire che la gestione dei talenti è al centro delle preoccupazioni, siamo anche tutti d’accordo nel dire che qualcosa sta accadendo e cambiando nel ambito della gestione del personale. Avere preoccupazioni è legittimo, ma cercare di anticipare, costruire e considerare i talenti come fondamentali per la crescita aziendale, è una tendenza nuova, ma giusta. Nel vortice della trasformazione digitale e dei nuovi modelli economici, investire sui talenti favorisce l’eccelenza e il valore dell’azienda.

Scopri le Risorse Umane moderne con Oracle HCM Cloud 

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mercoledì apr 29, 2015

Reinventare il narrative reporting

I processi di reporting (in particolare l’annual report e il management reporting) stanno cambiando rapidamente nell’era della comunicazione digitale. Le richieste informative degli stakeholders sono sempre più articolate, orientandosi verso una disclosure che consenta di comprendere e interpretare meglio qualità e sostenibilità delle performance dell’impresa. Il vantaggio competitivo delle aziende risulta collegato ad un processo di creazione di valore che conferisce crescente rilevanza alla dimensione degli intangible assets, sovente non valorizzati adeguatamente nel financial statement.

Non sorprende quindi che la capacità del management di comunicare chiaramente – commentando e fornendo adeguate chiavi interpretative per i dati economico-finanziari – sia più importante che mai.

Crescente domanda di narrative reporting – le implicazioni interne ed esterne per le aziende

Dal punto di vista interno, le aziende devono dotarsi di processi affidabili e tempestivi per la raccolta, convalida e comunicazione di un'ampia varietà di informazioni – alcune delle quali potrebbero non essere ancora stati acquisite o comunicate all’esterno.

Dal punto di vista esterno, la relazione con gli azionisti e gli altri stakeholder si sposta su di un nuovo piano, in cui la trasparenza e la credibilità della strategia dell'azienda è un fattore fondamentale di vantaggio competitivo.

Un processo collaborativo integrato

Se l’annual report è tradizionalmente stato il regno del CFO e del suo Finance Team, la crescente ampiezza e varietà dell’informazione che si desidera comunicare richiede il contributo di un grande numero di ruoli e funzioni: strategia, risorse umane, R&D, marketing, etc. La sfida è allora quella di far cooperare in modo armonioso le diverse fonti informative strutturando e gestendo un processo collaborativo integrato.

Non solo annual report...

Anche se finora la maggior parte dell’attenzione si è rivolta verso i processi esterni (annual report, chiusure trimestrali, reporting civilistico e note integrative, reporting di sostenibilità...) oggi la disponibilità di ambienti collaborativi per il narrative reporting offre anche la possibilità di aumentare significativamente la produttività e la qualità in altri processi di reporting, per esempio nell’area del reporting gestionale, del budget e pianificazione o per la preparazione di presentazioni direzionali.

Per esempio, quale manager non desidererebbe di poter disporre in un unico ambiente di numeri e commenti esplicativi, per poter comprendere più facilmente una proposta di budget? Ma, non a caso, molte delle caratteristiche del processo di budget sono quelle tipiche degli altri processi di reporting: proliferazione di fogli elettronici (dati strutturati); presenza di una forte componente non strutturata necessaria ad integrazione e chiarimento della parte numerica; partecipazione di una più o meno grande platea di attori operanti verso un obiettivo comune...

Non sorprende quindi che si pensi di poter adottare un'unica soluzione a supporto delle esigenze che si riscontrano nei diversi processi di reporting.

Oracle Enterprise Performance Reporting Cloud Service

Forte della propria esperienza nell’ambito del performance management reporting, Oracle offre oggi una soluzione – unica nel suo genere – a supporto del narrative reporting. Parte dell’offerta Oracle Cloud, la nuova soluzione di chiama Oracle Enterprise Performance Reporting Cloud Service (EPRCS) e offre un ambiente sicuro, collaborativo e guidato per la definizione, creazione, revisione e pubblicazione di report per stakeholder interni ed esterni.

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