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Les nouveaux clients digitaux bancaires

Bank

A l’occasion de la cinquième édition du Fin&Tech Summit de Bordeaux, à Kedge Business School les 8 et 9 octobre 2019, Oracle a participé à la table ronde sur les nouveaux clients digitaux de la banque. A cette occasion, Wesley Brown de Colstoun, Financial Services Advisor chez Oracle, a partagé sa vision avec Jim Marous (The Financial Brand), Danielle Guzman (Mercer), Mateo Vondey (Auxmoney), Christophe Faugère (Kedge Business School) et Eric Mac Nicoll (Kaira Technologies).

Compte tenu du changement de comportement et des attentes des clients, que devrait faire le secteur bancaire pour continuer à les satisfaire ?

La clientèle bancaire, avec l’intensification des usages digitaux et la diversification des modes d’interaction est moins fidèle et prompte à multiplier les fournisseurs de services financiers. Aujourd’hui, si 90% des consommateurs préfèrent les services bancaires en ligne, les comportements d’achat de produits bancaires en ligne varient grandement d’un pays à l’autre (plus grande ouverture dans les pays nordiques, en comparaison de l’Amérique du Nord et l’Europe du Sud). En France, si 80% des clients français consultent leurs comptes sur Internet, seulement 25% des souscriptions sont réalisées en ligne.

Les banques ont eu plusieurs réponses pour accompagner ce mouvement. D’abord, en numérisant leur modèle économique, en offrant un large accès aux services en ligne et en mettant en place un modèle d’interaction omni-canal. Ensuite, en utilisant des technologies de pointe pour automatiser les interactions avec les clients et les tâches internes (intelligence artificielle, reconnaissance du langage naturel, chat bots). Aussi, en renforçant l’image de la marque, en adaptant son réseau de distribution physique (fermeture massive des agences – jusqu’à 70% aux Pays-Bas), en engageant un mouvement d’ouverture (open banking), encouragé par la réglementation (DSP2 en Europe). Enfin, en adaptant ses opérations à la réglementation (renforcement des contrôles, recentrage sur certaines activités, réduction du risque, libération du capital réglementaire).

Aujourd’hui, malgré les moyens engagés pour s’adapter depuis la crise de 2008, les banques présentent toujours un certain retard par rapport à d’autres industries (commerce de détail, médias, télécommunications, transport) et peu de banques se distinguent par leur modèle d'interaction avec la clientèle ou leurs formats d'agence (les banques espagnoles sont parmi les plus avancées en Europe).

Les banques doivent ainsi encore approfondir leur transformation sur un certain nombre de fronts. Pour les clients, elles doivent offrir plus de valeur avec une simplicité accrue. Les parcours client doivent être fluides de bout en bout, à commencer par les parcours clés (entrée en relation, ouverture de comptes, crédit immobilier, crédit à la consommation…) et les interactions personnalisées (notamment sur les interfaces numériques). Les banques doivent poursuivre leur ouverture pour accélérer l’innovation, mieux utiliser les données de transactions et de comportement (internes et externes) et tirer parti de cette information pour offrir une expérience différenciée. Enfin les banques doivent être prêtes à se positionner au-delà des services financiers pour devenir l’acteur de référence sur certaines chaînes de valeur.

Et qu'en est-il du besoin des clients de pouvoir interagir avec une personne réelle ? Est-ce quelque chose à considérer ? Y a-t-il une combinaison optimale entre banque digitale et banque physique ?

Tout dépend des services que la banque propose et de la clientèle visée. La banque universelle du futur ne sera pas sans interaction humaine. La relation humaine fera toujours partie de l'équation, pour expliquer les produits, conseiller le client, apporter une expertise pointue, l’accompagner dans sa prise de décision. On n’achète pas un produit de placement, une assurance ou un crédit immobilier comme on achète une boîte de céréales. Mais cette interaction humaine, peut se faire en agence ou par d’autres canaux. Le réseau d’agences s’adapte donc en conséquence, en réduisant son maillage, mais aussi en créant des agences de taille et de services variés, des branches spécialisées par service ou type de clientèle. Une constante : l’agence du futur embarquera des technologies de pointe permettant des analyses beaucoup plus poussées qu’aujourd’hui. Aujourd’hui, le client doit pouvoir avoir le choix du mode d’interaction avec sa banque. Mais s’il est plus simple, plus rapide et moins couteux pour lui d’interagir via une application et par téléphone, alors il choisira ce mode d’interaction. Enfin, l’agence peut aussi faire évoluer son rôle, se transformant en un lieu d’information, de rencontre, de networking, de formation. Les jeux ne sont donc pas faits et l’on ne peut pas dire qu’il n’y aura plus d’agences dans le futur.

relation humain

Quels impacts les géants du numérique ont-ils sur les attentes des clients bancaires ?

Il sont évidemment indéniables ; il suffit pour s’en convaincre de se pencher sur les nombreuses opérations significatives menées par les grands acteurs du secteur du numérique liées aux technologies ou services appliquées à la finance, dans des domaines aussi variés que les paiements, l’assurance, le crédit, l’avance de trésorerie, la monnaie, la cyber sécurité... Il convient également d’analyser l’avance prise par le continent asiatique dont les acteurs du numérique font émerger de nouveaux standards dans les services financiers (émergence du QR code) grâce à un écosystème sans équivalent en Occident et à un usage de la donnée sans freins en Chine, par exemple. Certains proposent ainsi une application de gestion de fortune, une banque en ligne pour les PME et un service d'analyse de score de crédit.

Ces nouveaux acteurs constituent donc une concurrence de premier ordre pour les acteurs traditionnels, car ils ont tous les atouts pour gagner des parts de marché significatives rapidement : une fréquence élevée des interactions avec les clients, une masse de données (y compris transactionnelles) impressionnante, un service client de qualité, une puissance financière sans limite, et enfin la maîtrise des technologies qui permettent de délivrer une expérience client de premier plan.

Les clients qui vivent au quotidien l’expérience offerte par ces géants du numérique, à travers la multitude de services offerts (bancaires ou non), s’attendent peu ou prou à vivre une expérience équivalente auprès de leur banque traditionnelle.

Beaucoup disent que l'arrivée des néo-banques et des Fintechs a également bouleversé l'industrie bancaire. Quel impact ces acteurs ont-ils sur l’écosystème ?

Les néo-banques sont des Fintechs ayant une licence bancaire. Elles sont accessibles via une application mobile, regroupent plusieurs briques technologiques pour offrir des services bancaires ciblés, à des tarifs compétitifs. On les trouve principalement dans le domaine du paiement. Il ne faut pas les confondre avec les banques en ligne, qui sont des filiales d'une banque traditionnelle. Elles se caractérisent par des coûts d'exploitation très inférieurs aux acteurs traditionnels, puisqu'ils n'ont pas de réseau d’agences et donc moins d'employés. Ils proposent des délais très courts pour ouvrir un compte (quelques minutes) et mettre à disposition une carte de paiement (quelques jours). En revanche, ils ont des coûts d’acquisition de nouveaux clients plus élevés. Leur offre est simplifiée et ils proposent une série d’outils innovants comme l’ouverture de compte par reconnaissance faciale, le solde de compte en temps réel, des alertes, du chat en ligne, des transferts d’argent par téléphone, etc. Ces néo-banques ont réussi à prendre des parts de marché non négligeables en très peu de temps. En France, N26 et Revolut comptent par exemple respectivement 600,000 et 500,000 clients, mais nous avons aussi (…).

Sous le vocable Fintechs, on a un très large spectre d’acteurs, y compris les filiales spécialisées des géants du numériques. On peut ainsi distinguer les sociétés de paiement et de transaction (comme Ant Financial, plus grande plateforme de paiements tiers au monde) ; les sociétés de courtage (comme Robinhood, maison de courtage d'actions qui permet aux clients d'acheter et de vendre des actions cotées et des virements américains sans commission) ; les sociétés de trading d’actifs financiers (comme Lufax, société de trading d'actifs financiers en ligne qui utilise des données importantes pour analyser les risques) ; les sociétés de prêt (comme JD Finance, qui utilise son expertise en matière de commerce électronique pour fournir des financements sur sept secteurs verticaux, notamment le crédit à la consommation, le financement à la clientèle et les services de paiement, ou comme Baidu, qui fournit des prêts à court terme et des services d'investissement) ; les sociétés de gestion de patrimoine (comme Sofi, qui offre une gamme de services de prêt et de gestion de patrimoine destinés principalement aux professionnels en début de carrière) ; les sociétés d'assurance (comme Oscar Santé, qui cherche à transformer radicalement l'assurance maladie grâce à la technologie) ; les néo-banques (comme Atom Bank, première banque de détail purement numérique du Royaume-Uni) ; les sociétés qui interviennent sur des secteurs aux offres multiples (comme Grab, qui utilise les données et la technologie pour tout améliorer, du transport aux paiements) ; les sociétés dites Regtech ou d’analyse de données qui n'entrent pas dans des catégories traditionnelles (comme Amfine, Scaled Risk, Neuroprofiler, Fortia).

Les acteurs Français ne sont d’ailleurs pas en reste, puisque l’on dénombrait environ 350 Fintechs en France en 2018, dont 234 exerçaient une activité régulée par l’ACPR ou la Banque de France. Certaines sortent particulièrement du lot : Lendix (October), service de financements ; +Simple.fr, Assurtech ; Shift Technologies, service aux assurances, Alan, Fluo, Ibanfirst, Leetchi, Lydia, Payfit, Qonto et Slimpay...

L’impact de tous ces acteurs sur l’écosystème bancaire est évident, puisqu’ils constituent une nouvelle concurrence très active et innovante. Ils apportent donc beaucoup à l’écosystème des services financiers en jouant un rôle de stimulation, de créativité, en proposant de nouveaux champs d’application à des technologies de pointe. En revanche, leur rentabilité reste parfois un défi. Ces structures ayant généralement, du fait de leur jeunesse, un objectif premier de conquête commerciale.

Aujourd’hui, les banques ont appris à collaborer avec les Fintechs. Elles peuvent leur proposer de devenir partenaires pour développer une offre spécifique, les incuber dans leurs incubateurs pour faire de la veille technologique, ou les racheter pour compléter leur offre (rachat de Leetchi et de Pumpkin par Crédit Mutuel Arkéa ; du Pot Commun et de Fidor par BPCE ; de Linxo par Crédit Agricole ; de Nickel par BNP Paribas ; de KissKissBankBank & Co par La Banque Postale ; de Danelys par Natixis…).

mobile

Dans ce contexte, comment Oracle peut-il aider les banques à faire face à leurs enjeux ?

Sans entrer dans le détail de la proposition de valeur d’Oracle, qui propose une offre large et profonde, qui s’adresse à toutes les industries et en particulier à l’industrie des services financiers, je souhaite souligner qu’Oracle permet aux institutions financières d’optimiser leurs processus en tirant parti de la donnée, quelle qu’en soit la source et de réduire les coûts d'exploitation grâce à la mise en œuvre d’un socle commun de données, à une plateforme numérique autonome ouverte s’appuyant sur les nouveaux modes d’interaction (chatbots, voicebots…), et bien sûr, à l’intelligence artificielle.

L'Autonomous Digital Innovation Platform d'Oracle, une solution Open API basée sur une plateforme SaaS (Software as a Service) et PaaS (Platform as a Service), permet par exemple de mettre en œuvre rapidement l’innovation, de manière sécurisée et conforme aux normes réglementaires, de monétiser les API et d’intégrer rapidement un écosystème de Fintechs à ses processus et ses offres.

Oracle déploie des solutions SaaS s’appuyant sur les capacités d'apprentissage automatique et d’automatisation des processus, facilitant par exemple le reporting interne et réglementaire, l’analyse des risques, la conformité de l’entrée en relation et des transactions, l’aide à la décision, le service autonome des clients, et l'assistance aux employés. C’est vers tout cela que doit tendre la banque du futur pour répondre à la fois aux enjeux du numérique et aux attentes des clients.

Voir ou revoir

La transformation des ressources humaines dans le secteur banques et assurances.

La Blockchain : une solution technologique en quête de besoins métier ? (Partie 1)

La Blockchain : une solution technologique en quête de besoins métier ? (Partie 2)

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