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Les 5 principales caractéristique d’un DAF évolutif

Angela Mazza Teufer
Senior Vice President ERPM WE, ERPM North Install Base

Les services financiers ont toujours tiré parti de la technologie pour améliorer la productivité et la collaboration. Mais compte tenu des innovations permanentes qui orientent désormais notre économie, les règles du jeu ont évolué. Aujourd’hui, les entreprises doivent adopter un modèle d’exploitation financier agile reposant sur les nouvelles technologies numériques et les compétences connexes. La réussite de ce modèle dépend de 5 principales caractéristiques dont l’équipe des services financiers doit disposer. 

Lorsqu’Oracle et l’Association of International Certified Professional Accountants (AICPA) ont décidé de suivre notre étude sur les entreprises financières les plus performantes, nous savions déjà que les services financiers agiles tiraient profit des technologies du cloud pour renforcer l’efficacité, centraliser la gestion des processus et l’expertise spécialisée, mieux exploiter les données analytiques afin d’enrichir les informations et déployer des équipes pluridisciplinaires afin qu’elles collaborent avec les décisionnaires.

Après avoir échangé avec des pionniers de l’agilité en matière de services financiers et avec ceux travaillant dans des entreprises moins avancées pour élaborer le nouveau rapport, Libérer le potentiel d’agilité des services financiers, nous avons découvert des liens encore plus étroits entre les entreprises qui réussissent et la transformation numérique de leurs services financiers. Et les échanges que nous avons eus avec les DAF qui atteignent l’excellence opérationnelle et disposent d’une influence stratégique en s’appuyant sur des données numériques ont permis de tirer cinq conclusions permettant de déterminer les facteurs qui favorisent l’efficacité et l’évolutivité des DAF.

1.    Ils adoptent une approche globale axée sur le client en matière de changement organisationnel. 

Plutôt que de se concentrer sur l’optimisation ou l’amélioration des processus métier distincts, ils cherchent à optimiser l’expérience client globale ainsi que celle des collaborateurs en fonction de la valeur client qu’ils généreront.

D’après le rapport Libérer le potentiel d’agilité des services financiers, l’une des différences les plus marquantes entre des leaders et des retardataires concernait les clients : 83 % des leaders des services financiers numériques révèlent que leur entreprise répond rapidement aux attentes en constante évolution des clients en matière de technologie, contre 28 % dans l’autre catégorie. Il est essentiel de donner des moyens aux collaborateurs. Une transformation doit au final permettre aux équipes de prioriser l’expérience client de manière instinctive et de disposer des moyens de proposer cette expérience à l’aide de solutions dans l’ensemble de l’entreprise.

Il ne s’agit pas simplement de marques de produits de grande consommation ni de services technologiques. Citons l’exemple de Kansas City Power & Light. Le modèle économique de cet acteur de l’énergie est simple, mais face à l’évolution de la réglementation et à des attentes toujours plus grandes des clients, il a réalisé qu’il devait s’adapter. Le développement d’un système d’informations client intégré a permis aux équipes d’adopter une vision globale de chacun de ses 830 000 clients et d’affiner son approche en matière de résolution de problèmes, de support (les équipes avaient déjà dû se débattre avec plus de 20 systèmes différents) et d’efficacité. 

2.    Elles se concentrent sur des plateformes, pas sur des produits.

Dans l’économie actuelle, ce ne sont plus les produits mais les expériences et les écosystèmes numériques qui rassemblent les utilisateurs et les fournisseurs afin de générer une valeur commune.

Ce n’est pas un hasard si, aujourd’hui, les entreprises les plus rentables au monde s’appuient sur des plateformes. Apple, par exemple, a bâti sa réputation sur des produits. Mais c’est grâce au développement d’un écosystème centré sur le client, d’une plateforme, qu’Apple est passé du Mac à l’iPod puis à l’iPhone, et peut vendre des services additionnels et des produits et services complémentaires.

Les plateformes sont un prolongement naturel d’une approche axée sur le client en matière de changement. L’objectif consiste à optimiser l’expérience plus large et non pas à réaliser des transactions ponctuelles. Les directeurs financiers qui font preuve d’agilité doivent comprendre et analyser la véritable valeur des clients et être en mesure d’identifier et d’évaluer les opportunités de fusions et d’acquisitions dans les secteurs d’activités complémentaires pour le client.

3.    Ils utilisent les données comme une ressource stratégique. 


Les leaders du numérique accordent une valeur économique aux données, ils cherchent à les monétiser , et pas simplement à les gérer. 

Mary Meeker, spécialiste en capital-risque de la Silicon Valley, a résumé cette priorité dans son Rapport sur les tendances Internet 2019. Au début de l’ère du Web, explique-t-elle, les entreprises prospères se sont appuyées sur des données numériques et des analyses, au-delà de leurs simples connaissances clients, afin d’améliorer leurs expériences. Au cours des 15 dernières années, elles ont réalisé qu’elles devaient utiliser des outils permettant de relier des systèmes dans le cloud afin de recueillir, gérer et optimiser les données dans le même but.

Les services financiers qui font preuve d’agilité doivent collecter et gérer les données de manière plus efficace, rapide, économique et rigoureuse. Mais optimiser l’utilisation des données et exploiter la richesse des résultats est désormais un impératif. Et pour les DAF véritablement prêts pour le futur, cela implique également de rechercher des compétences plus spécialisées qui vont au-delà des compétences traditionnelles de leurs équipes, et de passer de connaissances en matière de nouvelles technologies à des compétences en data science et en analyse avancée. Fait inquiétant, le rapport Libérer le potentiel d’agilité des services financiers révèle que seul un DAF sur dix estime que son « équipe dispose des compétences requises pour soutenir les objectifs numériques de l’entreprise. »

4.    Ils favorisent une culture capable de s’adapter au changement. 
 

Ils adoptent une approche agile du changement qui est itérative, empirique et en constante amélioration. Les entreprises qui souhaitent véritablement changer et se lancer sont celles qui réussissent le mieux. 

C’est une réalité, même dans les entreprises très traditionnelles et « physiques » dans lesquelles des investissements lourds en immobilisations sont depuis longtemps un facteur de différenciation clé. DP World, par exemple, est le quatrième opérateur portuaire au monde, ce n’est, de toute évidence, pas une activité où l’agilité est la priorité. Mais pour le PDG Sultan Ahmed ben Sulayem, investir dans la transformation numérique est essentiel.

« L’utilisation d’applications cloud, susceptibles de renforcer l’efficacité, de créer des services et de soutenir la diversification, sera source de valeur ajoutée pour l’ensemble de nos partenaires et contribuera à réaliser notre vision, à savoir faciliter le commerce numérique à l’échelle mondiale, » déclare-t-il. « Dans cette ère du numérique caractérisée par le dynamisme, il est essentiel que nous nous adaptions à l’évolution des besoins de nos clients. Le commerce international suit une évolution marquée par la course au numérique, nos partenaires exigent également une infrastructure technique suffisamment agile et susceptible de s’intégrer rapidement et en toute simplicité. »

5.    Elles obtiennent l’adhésion de leurs dirigeants. 
 

Pour modifier radicalement votre culture, l’adhésion de la direction ne suffit pas ; vous avez besoin de son aval pour adopter une approche axée sur le client qui s’étend à toutes les fonctions organisationnelles.

Les systèmes et les processus existants font obstacle au changement. L’évolutivité au sein des services financiers consiste à offrir une vision à 360 degrés de l’entreprise mais cet objectif est irréalisable si les données sont organisées en silos : les informations circulent lentement et les équipes ne peuvent pas collaborer. Le rapport Libérer le potentiel d’agilité des services financiers révèle que 37 % des DAF consacrent davantage de temps à collecter des données qu’à les analyser, et 59 % des grandes entreprises disent que « La difficulté à extraire les données de plateformes historiques est un problème majeur. »

Cette problématique ne peut pas être résolue si une équipe ou un service décide d’entreprendre un projet de transformation de manière isolée. C’est l’une des raisons pour lesquelles il est très important que la direction ne se contente pas de soutenir la transformation numérique de l’ensemble de l’entreprise, elle doit s’en faire le principal soutien et défenseur. Un véritable engagement en matière de changement centré sur le client doit émaner de la direction, du PDG mais aussi particulièrement du DAF, qui est généralement le mieux placé pour évaluer les résultats de la transformation dans l’entreprise. Ils peuvent définir ensemble les objectifs et en mesurer les effets.
 

 

Un leader des services financiers numériques déploie un modèle agile capable de répondre aux besoins d’innovation permanents de son entreprise. Il est en mesure de développer et de soutenir les plateformes permettant d’orienter les décisions stratégiques à l’aide d’analyses détaillées reposant sur des données client complètes et fiables.

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