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La transformation digitale vue par les grandes marques

Valerie De Montvallon
Marketing Director SaaS chez Oracle

Transformation Digitale

« Il s’agit d’un changement profond, de la mutation d’un État vers un autre. » ; « Un processus de changement avec une opposition dialectique forte. » ; « Ce n'est pas réellement une nouveauté, mais elle s’accélère avec le cloud et un rôle de DSI plus ouvert sur les usages. » ; « Elle incarne le pivot de l’entreprise pour trouver de nouveaux services en se servant de l’informatique via une transformation culturelle et donc une conduite du changement. » Voici comment quatre représentants d’entreprises clientes d’Oracle définissent la transformation digitale (dans l’ordre des citations) : Vanessa Govi, Chief Digital & Marketing Officer chez ALD Automotive (location automobile) ; Bert Lyssens, CHRO et Head of IT, Communication & Sustainability, chez Aperam (industriel de l’acier) ; Eric Daguet, DSI à La Mutuelle Générale (assurance) et Marc Bousquet, Managing Director et Technology Lead chez Accenture France (conseil et technologies informatiques).

ALD inscrit aussi la transformation dans la longue durée

ALD Automotive est le leader européen de la location de véhicule longue durée et la gestion de parc automobile (et l’un des leaders mondiaux du secteur). Cette filiale cotée de la Société Générale (Euronext ALD) emploie plus de 6000 salariés dans 43 pays pour gérer un parc de plus de 1,7 million de véhicules. Depuis quelques années, l’entreprise a mené une transformation digitale qui lui permet aujourd’hui d’évoluer au cœur d’un écosystème interconnectant les gestionnaires de parc, les conducteurs, les points de services… « La transformation digitale représente un enjeu énorme dans le secteur de la location automobile, avec une forte remise en cause des modèles économiques et organisationnels, » explique Vanessa Govi, responsable du digital et du marketing chez ALD Automotive. « Au-delà de l’évolution des business-models, nous devons composer avec les nombreuses nouvelles réglementations (protection environnementale, diesel réglementé, etc.). C’est pourquoi il devient vital de trouver d’autres offres. Afin de s’orienter vers d’autres formes de mobilité, ALD a mis en place des formations au Design Thinking pour concevoir de nouvelles offres en partant des besoins clients. » L’entreprise a donc dispensé une formation à cette approche auprès de 200 employés au sein de 17 de ses filiales. L’objectif clairement affiché concernait la conception de nouveaux produits et de nouveaux services. « Pour ma part, j’ai également dû changer ma perspective. De mon passé informatique et marketing, j’ai dû évoluer vers un poste de Chief Digital Officer (CDO ou responsable du Digital) et mener une réorganisation importante, » rapporte la CDO. « En deux ans, il s’agissait de faire évoluer les équipes vers une mixité métier/informatique, et faire en sorte que tous ces employés se comprennent et puissent travailler ensemble. »

Vanessa Govi

Chez Aperam, le DRH doit rester aux manettes

Acteur mondial de l’acier, Aperam a réalisé un chiffre d’affaires de 4,677 milliards d’euros en 2018, avec plus de 9500 employés et six usines en France, en Belgique et au Brésil. « Pour assurer un avenir à notre secteur industriel en Europe et dans le monde, la transformation digitale devient incontournable. En effet, il nous faut optimiser les coûts à tous les niveaux de l’entreprise. Et surtout le coût de l’emploi, pour rivaliser avec nos concurrents étrangers, » rapporte Bert Lyssens, responsable des ressources humaines, de l’informatique, de la communication et de la durabilité chez Aperam. « Pour nous, cette évolution rime avec productivité et automatisation, mais aussi avec un service à plus grande valeur ajoutée pour les clients. Un changement qui passe également par la numérisation de toute la chaîne logistique (SCM). »

logiquement très sensible aux aspects humains, et à l’accompagnement des employés : « Dans ce type de projet, il faut veiller à travailler non seulement du sommet de la hiérarchie jusqu’aux employés, mais surtout de la base vers le management. Il est indispensable de contextualiser et expliquer la nécessité de changer afin de favoriser l’implication de tous dans ce changement. C’est pourquoi le DRH devient le moteur de cette transformation digitale. » Conscient de toute la valeur ajoutée que peuvent apporter l’intelligence artificielle et le machine learning dans la prise de décision, le DRH recommande de faire une place aux technologies, mais de les laisser à leur juste place : « l’intelligence artificielle et l’informatique apportent de nombreuses informations et des recommandations précieuses pour faciliter la décision. Néanmoins, c’est l’humain qui prend la décision, aussi bien pour les ressources humaines que pour un diagnostic médical. Cependant, le responsable des ressources humaines doit lui aussi apprendre à travailler avec le Big Data. »

Bert Lyssens

Pas d’excellence opérationnelle sans transformation digitale ?

Depuis une décennie, le secteur de l’assurance connaît une forte transformation, et une consolidation stratégique entre l’assurance, la banque, les mutuelles… Un effort de rationalisation s’impose donc à toutes ces entreprises, confrontées à des enjeux réglementaires très importants et à la concurrence accrue des nouveaux entrants de l’Insurtech (ou Assurtech). Parmi les leaders de l’assurance depuis 70 ans, La Mutuelle Générale protège plus de 1,4 million de personnes et a réalisé un chiffre d’affaires de 1,2 milliard d’euros en 2018. Pour maintenir sa position dans le trio de tête des mutualistes français, l’organisation mène un projet de transformation digitale renouvelé depuis deux ans. « Il y a environ deux ans, nous avons défini une nouvelle feuille de route avec mission de développer l’excellence opérationnelle à tous les étages de l’organisation, non seulement pour augmenter la satisfaction client, mais aussi pour améliorer le confort de travail des salariés, » relate Eric Daguet, DSI à La Mutuelle Générale. « Il s’agissait de mettre en place une courbe vertueuse permanente où chacun deviendrait promoteur du changement, y compris la DSI. Jusque-là, la direction et informatique était surtout centrée sur les infrastructures. La nouvelle DSI devait devenir une force de proposition et se montrer créative en établissant des liens avec tous les écosystèmes de l’entreprise. » Bien entendu, l’entreprise n’oublie jamais de mentionner ses investissements conséquents dans les solutions de cyber défense et de gestion de la fraude, non seulement pour assumer ses obligations réglementaires et protéger son système d’information et la confidentialité des données.

Eric Daguet

Accenture : le cordonnier se doit d’être bien chaussé.

Accenture, qui accompagne ses clients sur la transformation digitale, n’échappe pas elle-même à ce mouvement. Avec près de 460 000 employés dans 120 pays, l’entreprise a réalisé un chiffre d’affaires de 41 milliards de dollars en 2018.

En 2012, Pierre Nanterme, dirigeant d’Accenture de 2011 à janvier 2019, posait à tous la question suivante : « l’informatique est-elle une commodité ? » Une réflexion qui aboutira en 2017 à une réorganisation de l’entreprise en cinq pôles : Strategy (stratégie commerciale, technologique ou opérationnelle), Consulting (transformation digitale des entreprises et des administrations), Digital (marketing numérique, relation client, Big Data, mobilité, contenus, e-commerce), Technology (service technologique, conseil, R&D), et Opérations (gestion pour le compte de tiers).

« Il s’agissait de créer démarquer des services Accenture pour Le Monde Digital, » se souvient Marc Bousquet, Managing Director, Technology Lead chez Accenture France. « Il nous fallait également aller acheter les sociétés avec des talents pour nous faire changer. En effet, l’innovation est un état d’esprit. Ainsi, nous avons mis en place de nouveaux rituels : méthodes agiles, meet-ups (réunions pluridisciplinaires pendant lesquelles les gens n’expliquent pas ce qu’ils font, mais ce qu’ils vont faire), etc. Si l'on donne plus de sens à ses actions et au changement, alors, on multiplie les chances de réussite. Sur le terrain, on constate que pour réussir il faut également s’assurer que les membres du comité exécutif de l’entreprise partagent bien la même vision du sens de la transformation. »

Marc Bousquet

Le témoignage de ces quatre entreprises montre combien la transformation digitale et non seulement une rupture dans les processus, mais également une modification importante des modes de travail qu’il faut accompagner. Encore une fois, l’humain se retrouve bien au cœur de ces évolutions.

Pour voir ou revoir les témoignages clients en video, cliquez ici.

Voir ou revoir

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