X

Retrouvez toute l'actualité autour des technologies émergentes et leur impact sur le marché et la société.

  • RH
    June 18, 2018

Gestion de la performance à l’ère du Travail 2.0

L'idée que la croissance des entreprises passe par un recentrage sur les salariés s'impose peu à peu. Et ce changement de perspective amène à une remise à plat des stratégies traditionnelles de gestion de la performance, trop inflexibles, trop lentes et trop inadaptées aux besoins actuels. L'ère du Travail 2.0 appelle à une gestion de la performance d'un nouveau genre.

Les entreprises progressistes s'ouvrent aux nouvelles technologies d'analyse des données pour optimiser les conditions de travail et favoriser l'engagement des salariés. Centrée sur les besoins individuels de chacun, cette stratégie de gestion de la performance vise à favoriser l’épanouissement des meilleurs talents et à redonner de l'élan aux collaborateurs sous-performants.

Gestion non-stop de la performance

Jamais les attentes des salariés n'ont été aussi élevées. Face à une remise en question de la finalité du travail et à une pénurie des talents, l’engagement des salariés ne peut plus être à sens unique. Si elles veulent prospérer, les entreprises doivent aussi être à l'écoute de leurs collaborateurs. Dans cet esprit, la gestion de la performance doit passer d'une stratégie répressive visant à déloger les salariés sous-performants, à une mission de soutien et de développement du capital humain.

L'une des solutions serait de reconsidérer le rôle des entretiens d'évaluation. À l'heure de la personnalisation et de la transformation digitale, le modèle traditionnel d'évaluation annuelle fait figure de dinosaure. En fait, selon un sondage réalisé par le Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), 73 % des cadres supérieurs hors fonction RH estiment que les entretiens annuels d’évaluation sont inefficaces.

Les entreprises devraient donc abandonner ce rituel archaïque au profit d’un développement constant et progressif des salariés, avec en toile de fond un accompagnement permanent et de stratégies axées sur les besoins et les projets professionnels de chacun.

Allier données et comportement

Analyser les performances à la lumière des chiffres de vente et d’autres marqueurs quantitatifs ne suffira jamais à donner une image complète de l’apport d’un salarié. Sans toutefois contester le rôle vital des objectifs chiffrés, les entreprises doivent avant tout définir un projet de croissance global, décliné ensuite au niveau de chaque salarié et de ses aspirations personnelles.

Les salariés ont besoin d'une orientation et d'une feuille de route claires et actualisées, ainsi que des outils adéquats pour approfondir leurs compétences et enrichir leur vie. Les rôles individuels, les objectifs communs et les ambitions personnelles et professionnelles doivent être pris en compte. On s'éloigne nettement du schéma traditionnel du salarié intéressé uniquement par sa fiche de paie, qui suit les ordres de son patron et qui n’a voix au chapitre qu’une fois par an, lors de son entretien d’évaluation.

L'automatisation progressive de nombreux métiers à caractère répétitif ajoute en effet une nouvelle dimension au rôle des salariés. La mesure de la performance doit être désormais ancrée dans une démarche holistique, qui privilégie les comportements sur le rendement. Ainsi, la capacité à travailler en équipe et la contribution aux objectifs communs peuvent être de nouveau priorisés, au bénéfice de la culture d'entreprise et de l'engagement de chacun au service de la croissance. En fait, les entreprises qui prônent une culture d'engagement affichent un cours d’action 65 % plus élevé et un turnover 26 % plus bas.

En alliant des mesures intelligentes à des stratégies encourageant l’expression des valeurs et des comportements souhaités, les entreprises peuvent réellement fédérer et motiver toutes leurs forces vives.

Rémunération intelligente

L'étude Global Talent Trends menée en 2017 par Mercer révèle que le principal facteur de motivation des salariés est une rémunération équitable. Là encore, cette attente demande une approche plus intelligente et mesurée. Faire de la rémunération le pendant de la performance générale risque de se révéler contre-productif.

Les entreprises devraient plutôt orienter la rémunération vers des secteurs en pénurie, comme l'acquisition de talents ou les services affichant une rotation élevée des effectifs. En outre, la rémunération devrait être proportionnelle aux besoins de chaque salarié, et non uniformisée.

L'avenir de la gestion de la performance

Comme on l’a déjà dit, 2018 est l'année du salarié. Cela ne revient pas pour autant à signer un chèque en blanc à tous vos collaborateurs. Tout l’enjeu consiste au contraire à trouver les bons moyens de gérer la performance et d'intensifier leur engagement. En alliant des méthodes de mesure intelligentes à une gestion optimisée de la performance individuelle, les employeurs favoriseront le développement et la croissance, tant de leurs salariés que de leur entreprise.

Pour en savoir plus sur l'avenir de la gestion de la performance, lisez notre digibook : « La performance est un travail d'équipe ».

Be the first to comment

Comments ( 0 )
Please enter your name.Please provide a valid email address.Please enter a comment.CAPTCHA challenge response provided was incorrect. Please try again.