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Des innovations sur mesure

La plupart des chefs d’entreprise déclarent devoir innover sous peine d’être dépassés. Mais pour de nombreuses entreprises, cette quête permanente de la prochaine idée du siècle pourrait leur faire plus de tort que de bien. Alors quelle approche doivent-ils adopter ? Ils doivent faire preuve eux-mêmes de créativité...

Gari Hamel, expert en management, a écrit il y a plus de dix ans « Vous pouvez attendre qu’un concurrent découvre la prochaine solution de gestion révolutionnaire ou innover vous-même dans ce domaine dès à présent. Dans un monde qui présente de nombreux défis, vous devez faire preuve de davantage de créativité et de moins de traditionalisme que tous ces pionniers de la gestion qui vous ont précédés. »

Alors, comment innover aujourd’hui alors que la « disruption » est devenue la norme ? La réponse n’est pas simple. Chaque entreprise doit adapter son processus d’innovation aux problèmes qu’elle identifie en interne et sur les marchés sur lesquels elle exerce son activité.

Même pour les grandes entreprises, la mise en place d’indicateurs macro n’est pas si utile qu’on pourrait le penser. Un rapport Strategy& de PwC portant sur les 1 000 entreprises les plus innovantes (une étude de 12 ans) révèle qu’il n’y a pas de lien clair entre les dépenses en R&D et des performances financières durables. Pour les petites entreprises, la mise en place d’un indicateur aussi sommaire est encore pire.

Une approche plus efficace consiste à favoriser l’innovation en donnant le contrôle aux collaborateurs, une mesure essentielle et appréciée, et en lui proposant de nouveaux modes de travail qui feront évoluer l’entreprise de façon progressive, continue et positive.

De nouveaux processus ou ajustements des services peuvent répondre aux exigences de coûts et favoriser la croissance. Toutes les entreprises doivent définir des objectifs pour orienter leur créativité tels que l’automatisation des processus, la réduction des coûts de transaction, l’accélération des interactions avec les clients ou l’amélioration du Net Promoter Score. Les plus grandes entreprises peuvent également créer un groupe de gestion de l’innovation pour développer et optimiser leurs idées.

Comment savoir si tout cela fonctionne ? Lorsque le Balanced Scorecard Institute s’est penché sur la question liée à l’évaluation de l’innovation, il a souligné que les entreprises devaient « définir les résultats visés concernant l’objectif stratégique reposant sur l’innovation pour votre propre entreprise » : par exemple, augmenter le nombre de brevets ou mettre en place de nouveaux processus internes pour l’entreprise. Il s’agit d’indicateurs « d’activité ».

Alors quelle stratégie globale l’innovation soutient-elle ? Est-ce l’augmentation du chiffre d’affaires ? À quel niveau ? Qu’en est-il de l’engagement des clients ou de la valeur des ressources liées à la propriété intellectuelle, voire même des coûts administratifs ? Ces indicateurs font référence à « l’impact ».

Certains d’entre eux sont très scientifiques. McKinsey privilégie deux indicateurs essentiels : le ratio des dépenses de recherche et développement (R&D) sur la vente de nouveaux produits et le ratio du taux de marge brute sur la vente de nouveaux produits. Ces métriques fonctionnent bien dans des entreprises qui ont des dépenses élevées mais elles peuvent être moins utiles pour les plus petites structures.

Dans tous les cas, il est essentiel de disposer de données. Pour se concentrer sur les priorités, il faut comprendre la manière dont l’entreprise fonctionne vraiment, identifier les obstacles et les opportunités commerciales sur les principaux marchés, ou les activités complémentaires en vue de se protéger contre la disruption.

Prenons l’exemple de Rivigo, l’entreprise qui révolutionne le secteur du transport routier en Inde grâce à des prévisions de trajet plus précises et davantage d’efficacité et d’automatisation. C’est le parfait exemple d’une entreprise qui a analysé sa position unique et innové de manière adéquate.

Elle a constaté des améliorations sur son efficacité reposant sur les données et ses prévisions, grâce à la télématique et l’analyse d’entreprise dont 40 ingénieurs spécialisés dans l’IA et les big data se chargent. Mais elle a également créé un concept innovant de « pauses » pour permettre aux chauffeurs de camions de rentrer chez eux tous les soirs. Elle a découvert que les problématiques de l’entreprise étaient en partie liées aux données mais également à l’expérience des collaborateurs. Il s’agissait d’une combinaison unique de problèmes exigeant une solution sur mesure.

Les données de veille issues des systèmes d’entreprise connectés sont extrêmement précieuses, bien sûr. Mettre les individus en relation avec les équipes peut favoriser des échanges d’idées fructueux et surprenants, un domaine qu’Oracle a lui-même expérimenté grâce à son équipe de conseillers spécialisés en innovations s’appuyant sur Oracle Cloud.

Mais qu’il s’agisse de chercher à mettre en place des processus innovants au sein du département finance ou de développer un nouveau produit, la vision constitue l’autre facteur propre à chaque entreprise. Si les dirigeants se concentrent uniquement sur la mesure de leur innovation, ils peuvent ne pas en tenir compte. Les entreprises, grandes ou petites, qui disposent d’une culture axée sur la responsabilisation, où les idées peuvent rapidement être mises en pratique et les échanges établis à travers les silos fonctionnels et géographiques, réussiront mieux… quelle que soit la manière dont elles mesurent l’innovation.

Mais seuls l’analyse de chaque entreprise et les objectifs stratégiques de ses dirigeants permettront de déterminer les innovations prioritaires.

Découvrez les approches que d’autres chefs d’entreprise ont adoptées en matière d’innovation et comment ils se sont appuyés sur l’innovation pour favoriser leur croissance.

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