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As 10 principais prioridades estratégicas dos CIOs para 2020

Lista especial reúne os desafios e oportunidades mais importantes que os CIOs vão enfrentar este ano.

Por Rob Preston*

Velocidade. Segurança. Agilidade. Inovação. Automação. Insights. Essas são as palavras às quais os principais CIOs sempre retornam ao explicar suas prioridades de tecnologia, de negócios e organizacionais.

Por exemplo, ouça o que Sally Gilligan, CIO da Gap Inc., varejista de roupas, tem a dizer sobre como a grande migração para a nuvem, iniciada pela empresa há cerca de um ano, acelerou seu processo de inovação (prioridade nº 1 na minha lista). A Gap costumava levar cerca de oito semanas para provisionar infraestrutura de TI voltada para codificar novos produtos; hoje, essa infraestrutura pode estar online em menos de uma hora.

"Pensando nisso, eu acabei de eliminar oito semanas do meu prazo de desenvolvimento", diz Gilligan. "Nossas equipes agora passam mais tempo pensando em como codificar a solução, e menos tempo pensando nos blocos de construção que serão necessários. É uma mudança sutil, mas incrivelmente empoderadora e, na verdade, bastante divertida para a equipe de engenharia."

-Leia mais: Para DBAs em 2020: compreenda seu valor, aproveite o momento

Nesta nossa oitava lista anual dos dez desafios e oportunidades mais importantes que os CIOs vão enfrentar este ano, coloco essas prioridades em contexto. Dependendo do setor, tamanho e nível de maturidade de tecnologia/negócios da sua empresa ou organização, seus objetivos podem variar. Mas recomendo que você considere seriamente estes dez.

1. Acelere o ritmo da inovação em sua organização
Alguma versão dessa prioridade tem sido um pilar da minha lista das 10 principais prioridades nos últimos anos, mas continuarei enfatizando-a, dada sua importância crucial.

Os CIOs precisam enxergar a ampla mudança para a nuvem, incluindo as tecnologias autônomas, como algo que libera suas organizações de TI para gastarem mais tempo e dinheiro no desenvolvimento de produtos e serviços exclusivos que impressionam os clientes, aumentam a participação no mercado e geram lucros, e menos tempo e dinheiro na manutenção, ajuste, segurança e atualização de sistemas.

"Creio que muitos consideram a nuvem como sendo apenas uma jogada econômica", diz Gilligan da Gap, nomeada entre os CIOs do Ano de 2019 pela Oracle. "É claro que há muita eficiência, muita flexibilidade para aumentar com a nuvem. Mas, particularmente no caso da Gap, estávamos em busca de ciclos iterativos mais rápidos no desenvolvimento de novas funcionalidades. Desejamos poder oferecer novas funcionalidades aos nossos clientes mais rapidamente e continuar dando foco às áreas onde acreditamos que proporcionamos inovação, mas com parceiros que podem nos ajudar a criar esses ambientes de inovação."

A realidade é que, para muitos CIOs, a inovação não é uma prioridade. Quando solicitados a classificar os dez principais problemas de gerenciamento de TI de suas organizações, os 1.033 executivos de TI que responderam no ano passado à Pesquisa Anual de Tendências da Society for Information Management (SIM) listaram a inovação apenas em nono lugar — e apenas em décimo, quando solicitados a classificar os problemas que eram pessoalmente mais importantes/preocupantes para eles.

Quais aspectos foram classificados como mais importantes que a inovação? Compreensivelmente, questões urgentes como segurança da informação e análise de dados — duas das prioridades da minha lista resumida. Mas perto do topo da lista da SIM estão também "alinhamento de TI com os negócios" e "redução de custos/controles" de TI — prioridades dificilmente consideradas estratégicas.

Em uma pesquisa menor, com cerca de 200 CIOs sul-africanos, 17% dos entrevistados do setor privado e 39% do setor público disseram que não dispõem de nenhum tempo para inovar, pois estão ocupados demais apenas mantendo o que já existe. É como um artista dizendo que não tem tempo para a criatividade. Os CIOs que não priorizam a inovação estão praticamente implorando que suas organizações sejam terceirizadas por prestadores de serviços mais baratos.

2. Se você não está usando análises de dados para encontrar novos clientes e expandir os negócios com os clientes existentes, comece a fazer isso — agora

Todo CIO, em parceria com seus diretores executivos de marketing e receita, precisa esmiuçar os dados para aumentar o tamanho da carteira e conquistar participação de mercado, especialmente quando o crescimento econômico começa a desacelerar.

Uma maneira de fazer isso é aprender tudo que for possível sobre 20% a 30% dos clientes da sua base que são os mais fiéis e, em seguida, identificar pessoas em seu banco de dados que apresentam características semelhantes — para então trazê-las para mais perto com o marketing certo, observou Dawn Hudson, ex-CMO da NFL e ex-CEO da Pepsi Cola EUA, durante sua apresentação no Oracle OpenWorld 2019.

A NFL gerencia um banco de dados com cerca de 95 milhões de fãs, com informações extraídas da venda de ingressos, assinaturas da NFL Network, seguidores das redes sociais, ligas Fantasy, equipes individuais e outras fontes. Uma das coisas não intuitivas que a NFL descobriu a partir desses dados: 48% de seus fãs são mulheres, uma base que é responsável por grande parte do seu crescimento nos últimos 10 anos. As mulheres continuam a apresentar uma enorme oportunidade de marketing para aumentar a base, observou Hudson, especialmente porque, segundo a NFL, elas são mais propensas a reunir todos seus familiares diretos para assistir a um jogo do que os homens.

A personalização fundamentada por dados é essencial para transformar fãs casuais em fãs ávidos. A NFL criou um modelo que tornou relativamente fácil para seus profissionais de marketing alterar o texto de introdução em seus e-mails, dependendo, por exemplo, se o fã casual que eles visam está apto a viajar para um jogo ocasional em um evento de grupo ou se está mais interessado em apenas obter estatísticas para ajudar em seleções de ligas Fantasy. Essa mudança simples pode dobrar a taxa de abertura de e-mails e o engajamento, disse Hudson.

"É uma ótima maneira de expandir seus negócios, visando esses clientes de maneiras exclusivas — assim como você faria com seu conjunto principal de pessoas", disse ela. "Mas você precisa atualizar esses dados todo mês, para identificar novas tendências de clientes e grupos de afinidade".

Que coisas não intuitivas os dados de seus clientes estão lhe dizendo sobre como expandir os negócios?

3. Leve a disrupção digital extremamente a sério
Se você está inclinado a pensar que a disrupção digital ameaça apenas os varejistas e as empresas de táxi, reconsidere isso. À medida que as fronteiras entre os setores continuam a esmaecer devido ao ritmo acelerado das mudanças na tecnologia e nos negócios, nenhuma empresa estará agarrando-se a seus produtos e modelos de negócios existentes.

Considere que algumas das maiores empresas de "tecnologia" são players agressivos nos seguintes setores: varejo, mídia e entretenimento, viagens, publicidade, educação, transporte e logística, serviços financeiros, saúde e genômica, videogames, eletrônicos de consumo, transporte, energia e automação residencial. E esse é apenas um subconjunto. Até mesmo em setores como o de manufatura pesada "há um reconhecimento de que chegou a hora de promover uma mudança radical no desempenho dos negócios por meio da transformação de produtos e serviços", de acordo com um relatório da Harvey Nash/KPMG baseado em uma pesquisa global com 3.600 líderes de TI.

Cerca de 45% desses líderes de TI dizem que suas empresas esperam mudar a oferta de produtos/serviços ou o modelo de negócios "de maneira fundamental" nos próximos três anos, seja para oferecer produtos existentes de novas maneiras (via assinaturas, por exemplo) ou mudar para setores adjacentes ou totalmente novos. Os CIOs mais futuristas estão recorrendo a análises avançadas de dados para ajudar a fundamentar e apoiar as ações de suas empresas, desenvolvendo "funções sensoriais e analíticas melhores para se adaptarem continuamente às novas necessidades de seus funcionários e clientes", diz o relatório.

O que é particularmente interessante é que esses ajustes e transformações do modelo de negócios "ocorrem tanto em organizações menores e mais jovens quanto em organizações maiores e mais antigas", afirma o relatório da Harvey Nash/KPMG, e "uma proporção considerável está lidando com a transformação dentro dos orçamentos existentes, sem investimento extra. À medida que a expectativa de vida média de uma empresa diminui, a transformação está se tornando um padrão nos negócios, pois as empresas querem estar sempre à frente da concorrência."

4. Certifique-se de ter um "segundo ato" planejado para após a migração para a nuvem

A infraestrutura e os aplicativos em nuvem são apenas a base sobre a qual se constrói uma empresa verdadeiramente segura, inovadora e ágil.
Steven Chang, CIO do Kingold Group, diversificada empresa de incorporação imobiliária chinesa, acredita que muitos CIOs correm para a nuvem apenas pelos ganhos de curto prazo: a capacidade de transferir gastos de capital fixo para operações em andamento, bem como a capacidade de obter atualizações regulares de tecnologia sem muito trabalho pesado. Ambas as razões são importantes, "mas se você parar por aí, continuará na Era Jurássica da transformação impulsionada pela tecnologia", diz Chang.

O segundo ato para os CIOs deve ser capitalizar, de fato, as oportunidades que a computação em nuvem propicia.

Entre as maiores está fornecer, a todas as empresas, acesso a tecnologias emergentes de ponta, como IA/machine learning, blockchain, Internet das Coisas e outras tecnologias e recursos avançados incluídos nos sistemas em nuvem.

Por exemplo, um recurso de IA/machine learning incorporado ao Oracle HCM Cloud pode ajudar empregadores a avaliar os candidatos que responderam a um anúncio de vaga nas redes sociais. Os dados compartilhados por cada candidato são analisados — habilidades, histórico profissional e interesses — e, em seguida, esses padrões são comparados com os requisitos da vaga, a cultura do empregador e o desempenho de funcionários com perfis semelhantes contratados recentemente.

O objetivo: Ajudar os recrutadores a identificar e até mesmo classificar rapidamente os candidatos com maior probabilidade de se encaixar, permanecer e, por fim, ter bom desempenho na empresa.

Chang diz: "Hoje em dia, todo mundo quer resultados e mudanças para ontem. Como agir tão rápido? É preciso usar magia negra. E qual é a magia negra de hoje? A nuvem e as inovações baseadas em dados que ela viabiliza."

5. Automatize para liberar (e não para eliminar cargos e cortar custos)
A maioria dos líderes de TI que responderam à pesquisa da Harvey Nash/KPMG acredita que a IA e a automação substituirão de 10% a 20% da força de trabalho de suas empresas dentro de cinco anos. Mas, em vez de ver essas inovações técnicas eliminando mais empregos do que criam, dois terços desses mesmos líderes de TI acham que a IA e a automação serão geradores de empregos líquidos, liberando os funcionários "para se envolverem em interações mais ricas com os demais e realizarem um trabalho que exige mais inteligência", de acordo com o relatório. "Há muitos problemas a resolver no mundo."

Eu concordo plenamente. Os CIOs — e todos os executivos — precisam começar a pensar na automação como algo que libera seu pessoal, e não como um eliminador de funções. Por exemplo, ao liberar os DBAs das tarefas manuais de provisionamento de sistemas, ajuste, aplicação de patches, entre outras, os bancos de dados autônomos com recursos de machine learning (sobre o qual falarei novamente a seguir) permitem que esses administradores passem a exercer funções de ciência de dados que são muito mais estratégicas e valiosas para suas empresas. É uma carreira mais bem remunerada e mais segura para esses DBAs também.

No entanto, os pessimistas de plantão (e há muitos) não conseguem ver os muitos empregos que ainda deverão surgir nas próximas gerações de progresso tecnológico. Segundo uma estimativa, pelo menos 60% dos trabalhos em TI que existirão em 2025 ainda nem foram inventados, graças em grande parte à IA. Como paralelo histórico, quando os cientistas da Bell Labs inventaram o transistor na década de 1940, alguém imaginou a miríade de produtos, serviços, fornecedores e centenas de milhões de empregos em TI e áreas afins que isso criaria? Não. A maioria das pessoas viu a invenção no contexto do cenário econômico conhecido na época.

A IA e seu primo machine learning podem muito bem se tornar o transistor do século 21, a base para uma gama de novos produtos, serviços, indústrias e planos de carreira que são inconcebíveis hoje. Enquanto isso, não vamos subestimar o valor da presença, criatividade, liderança e flexibilidade humanas. É muito mais provável que as máquinas inteligentes e autônomas vão complementar e estender a atividade humana e a tomada de decisões, e não substituí-las completamente.

6. Na medida do possível, retire o erro humano da equação de segurança da informação
A boa notícia é que os CIOs e executivos de TI entrevistados pela SIM citaram a segurança e a privacidade (falarei mais sobre esta a seguir) como a principal questão de gerenciamento de TI de suas organizações, e isso vale para os três últimos anos, bem como o problema "mais importante/preocupante" para eles pessoalmente, valendo para os seis últimos anos. Pelo menos existe o entendimento de que há muito mais a ser feito nessa área. Então, qual é o caminho para os CIOs conseguirem dormir melhor à noite?

Talvez você trabalhe para um banco, fabricante ou outra instituição multinacional que tenha milhões (até bilhões) de dólares para investir em segurança, mas, para a maioria dos CIOs, a melhor solução é transferir grande parte de sua segurança para provedores de nuvem, para os quais a segurança é uma competência essencial, em vez de tentar gerenciar tudo internamente.

Os provedores de nuvem que oferecem funcionalidades de instalação, atualização e aplicação de patches em bancos de dados autônomos — viabilizadas com machine learning — têm uma vantagem sobre os concorrentes no que se refere a evitar o roubo de dados em ataques cada vez mais sofisticados, já que essas funcionalidades praticamente eliminam erros humanos.

Por outro lado, algumas políticas de suporte de provedores de nuvem transferem para os DBAs dos clientes a responsabilidade de configurar corretamente seus bancos de dados e servidores de banco de dados. "Para eles, o erro humano é inevitável", disse Edward Screven, arquiteto-chefe corporativo da Oracle, no evento Cloud Day da empresa realizado em janeiro em Nova York. "Existe uma regra para evitar a perda de dados catastrófica: armazene seus dados em um banco de dados autônomo que não exija mão de obra humana, que não permita a possibilidade de erro humano."

7. Obtenha um alto controle sobre a privacidade dos dados
Empresas e governos estão fazendo uso de uma variedade de tecnologias modernas — tudo, desde cookies básicos de sites da web, até sensores embutidos em máquinas, dispositivos, crachás e até mesmo partes do corpo — para coletar volumes sem precedentes de dados sobre seus clientes, e também sobre seus funcionários e outros constituintes. Seus objetivos incluem analisar sentimentos e preferências, melhorar o desempenho, descobrir fraudes, rastrear o paradeiro das pessoas, monitorar a saúde e a segurança e prever as necessidades das pessoas.

A maior parte dessa coleta de dados serve para um bem maior. Mas saber onde traçar a linha divisória é uma daquelas questões "que tiram o sono à noite" para Gilligan, CIO da GAP, e deveria ser assim para todos os CIOs, especialmente com os novos regulamentos de privacidade de dados em vigor nos EUA (na Califórnia, em particular), UE, Canadá e em outros lugares.

"Uma coisa é dizer que estamos fazendo mais com os dados e tentando criar experiências positivas para o consumidor", diz ela. "Mas também precisamos estar extremamente conscientes de como tratamos esses dados para respeitar a privacidade das pessoas."

Entre os fatores que todo CIO deve considerar ao coletar e analisar dados, estão: Você está sendo transparente com as pessoas sobre o que está fazendo com esses dados — os tipos que está coletando e exatamente como planeja usá-los? Você está oferecendo incentivos para as pessoas compartilharem mais dados? Em certos casos, você está dando a eles a capacidade de aceitar ou não? Você está explicando a eles os benefícios potenciais? Quando relevante, você está comunicando quais terceiros terão acesso a esses dados? Você está sendo sensível aos valores culturais locais e geracionais? E, é claro, você está atualizado sobre o que é necessário para cumprir o "direito de ser esquecido" e os inúmeros outros princípios dos principais regulamentos internacionais, nacionais, estaduais e locais de privacidade de dados?

É fundamental que os CIOs consultem colegas de outros departamentos — jurídico, gerenciamento de riscos, segurança de dados, várias linhas de negócios — para obter ajuda na definição das políticas da empresa. Para destacar o quão premente esse problema se tornou, uma startup de tecnologia que promete "transformar a maneira como as empresas protegem e gerenciam a privacidade de dados pessoais" recebeu US$ 100 milhões em duas rodadas de financiamento Série C nos últimos quatro meses.

Fornecedores de tecnologia mais estabelecidos e empresas de consultoria criaram suas próprias plataformas e práticas de privacidade de dados. Sim, a privacidade de dados agora é um setor industrial em si.

8. Quando se trata de talento, resista a pensar que "quanto mais longe, melhor"
Meu falecido pai costumava zombar de uma vizinha que viajava até uma padaria a 48 km de distância, e a um açougue sete cidades depois, porque, insistia ela, esses estabelecimentos tinham uma seleção ou corte melhor. Lá estava ela, viajando para lugares distantes em busca de coisas melhores para sua família, quando tudo o que ela buscava estava bem perto dela. "Longe é melhor", dizia meu pai sobre as façanhas dessa vizinha.

Os CIOs geralmente têm a mesma mentalidade quando se trata de segurança, análise de dados, IA, arquitetura de aplicativos e outras habilidades importantes. Em vez de treinar, formar, desenvolver, preparar e incentivar os funcionários de alto desempenho em suas próprias organizações, eles buscam seres superiores em qualquer outro lugar. É claro que os CIOs precisam recrutar gente de fora, principalmente para obter uma especialização aperfeiçoada por anos de experiência, mas não subestime as pessoas talentosas que você já possui internamente.

Um CIO que compreende isso é Akash Khurana, vice-presidente global, CIO e diretor digital da McDermott International, uma empresa de engenharia e construção com sede em Houston, focada principalmente no setor de energia. Depois de ingressar na McDermott há cinco anos para iniciar uma transformação digital baseada na nuvem, Khurana sabia que precisava atualizar a base de habilidades de sua organização de TI.

A ênfase estava nas pessoas com habilidades para gerenciar a transição da infraestrutura e dos aplicativos da McDermott para a nuvem, bem como naqueles que poderiam tornar os processos de segurança e a governança mais rigorosos. Ao mesmo tempo, um profundo entendimento das plataformas e processos específicos do setor era, e continua sendo, uma prioridade, diz ele.

Khurana, também nomeado entre os CIOs do Ano de 2019 pela Oracle, fez uso dos seus canais de talentos próprios e dos de seus colegas e contatou recrutadores, "mas primeiro fizemos uma avaliação completa e tiramos proveito dos nossos talentos internos", diz ele. "Queremos também garantir que nossos talentos internos estejam sempre aprendendo e evoluindo. Muitas de nossas pessoas foram colocadas nessa nova estrutura, com caminhos claros para o ISO, o NIST e outras certificações."

Gilligan, CIO da Gap, diz que os provedores de nuvem da empresa provaram ser "parceiros incríveis", que ajudam a treinar os engenheiros e outros profissionais de tecnologia da Gap para a transição para serviços de software, infraestrutura e plataforma.

"Não se trata de: Estou substituindo sua antiga base de habilidades. Trata-se de: Como modernizar sua base de habilidades? E como garantir que estou investindo em você para que você continue?", diz ela. "O que descobrimos é que quanto mais você investe em seus engenheiros, mais a produtividade deles continua a crescer. Ao mesmo tempo, como você treina algumas pessoas para gerenciar um provedor de serviços? É uma mudança de função, em muitos casos, mas que exige o mesmo nível de especialização técnica."

Quando se trata de encontrar talentos tecnológicos, os CIOs descobrem que quase sempre é melhor procurar por perto, especialmente considerando o alto custo de recrutamento, integração e adaptação de novas pessoas e a importância de cultivar uma cultura organizacional que priorize o mapeamento de carreiras vibrantes para o seu pessoal.

9. Transforme um problema de "TI sombra" em uma estratégia de "TI gerenciada pelos negócios"
Temos ouvido há uma década ou mais que a posição do CIO e da organização de TI em uma empresa está diminuindo na era da nuvem, à medida que a tomada de decisões e as compras de tecnologia passam para marketing, vendas, RH, finanças e outros departamentos capacitados digitalmente.

Mas controle e influência não são a mesma coisa. Nas organizações mais bem administradas, os CIOs estão "intensificando a parceria com os negócios", de acordo com a pesquisa com CIOs feita pela Harvey Nash/KPMG, transformando a chamada TI sombra em uma estratégia de "TI gerenciada pelos negócios".

Quase dois terços das organizações que participaram da pesquisa da Harvey Nash/KPMG permitem investimentos em TI gerenciada pelos negócios; cerca de uma em cada dez os incentiva. "A TI gerenciada pelos negócios exige um novo relacionamento entre os negócios e a TI, e aqueles que entendem isso têm muito mais probabilidade de serem significativamente melhores do que os concorrentes em uma série de fatores, desde a experiência do cliente, até o tempo de lançamento no mercado", afirma o relatório.

"Mas entender isso de forma errada abre uma porta lateral para problemas — as organizações nas quais o CIO não está diretamente envolvido no investimento em TI gerenciada pelos negócios têm duas vezes mais chances de ter várias áreas de segurança expostas."

Cerca de 66% dos participantes da pesquisa disseram que seu papel está realmente ganhando influência, enquanto seus orçamentos para contratação e itens gerais de TI continuam aumentando. Trata-se do CIO como "diretor executivo de influência"... alguém se habilita?

10. Assuma a responsabilidade direta por aspectos do negócio principal
Não há maneira melhor para os CIOs estabelecerem ou reforçarem sua credibilidade nos negócios do que se envolverem diretamente no desenvolvimento de produtos, vinculando inextricavelmente as contribuições da organização de TI aos resultados da empresa. Um exemplo que ofereci no ano passado é o de Sherry Aaholm, CIO da Cummins, fabricante de motores e sistemas de geração de energia com sede em Columbus, Indiana, que trabalha em estreita colaboração com o CTO da empresa e as equipes de engenharia em questões de segurança, confiabilidade, manutenção, tempo de atividade e outras melhorias digitais.

Além disso, não é incomum que CIOs versáteis tenham responsabilidades formais fora de suas organizações de TI, em áreas como inovação (veja acima), gerenciamento/melhoria de processos de negócios, operações, compras e serviços de negócios digitais. Alguns CIOs assumiram até a responsabilidade por P&L em uma ou mais linhas de negócios.

Por exemplo, Ryan Klose, da cadeia National Pharmacies da Austrália, supervisiona não apenas a TI, mas também o marketing, a cadeia de suprimentos e o crescimento/inovação. Chang, da Kingold, supervisiona também o Imperial Springs, um complexo de 2,8 milhões de metros quadrados nos arredores de Guangzhou, o que lhe fornece experiência prática na administração de um negócio que inclui unidades habitacionais de luxo, um campo de golfe, um clube, uma ala de hotel e uma divisão de assistência médica.

Liderar uma parte dos negócios fora da organização de TI não apenas oferece aos CIOs uma valiosa experiência em operações, finanças, marketing e outras áreas, diz Chang, como também amplia sua influência, pois os ajuda a "fazer amigos" em outras áreas da empresa.

*Rob Preston é diretor editorial da área de Conteúdo Central da Oracle

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