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Tecnologias emergentes e seu impacto em indústrias, mercados e na sociedade como um todo.

  • July 30, 2018

Top 5 desafios dos CFOs (e CEOs) na era digital: alinhar a estratégia

No último evento do Oracle Open World, em 20 de junho, conduzi a sessão com o título: “Em busca da modernização financeira: construa um caminho seguro e sustentável para o futuro, agora”, e tive a oportunidade de apresentar os cinco maiores desafios dos executivos de finanças na nova economia, compilando a opinião de vários especialistas de consultorias de renome.

Na ocasião tive pouco tempo para explorar os pontos, mas tenho agora este espaço para trazer mais elementos e oferecer aos executivos de finanças, dicas de como reconduzir duas equipes e também repensar o papel da liderança no processo de transformação digital.

Os desafios são:

  1. Alinhar a estratégia
  2. Ampliar a atuação
  3. Reduzir os riscos
  4. Reter talentos
  5. Ganhar agilidade

Trago neste artigo detalhamento do primeiro desafio: alinhar a estratégia.

Leia mais: As habilidades necessárias para um CFO moderno

Contexto

Certamente não se trata de um desafio novo, o esforço muitas vezes inglório de fazer com que as diretrizes traçadas no planejamento estratégico sejam realmente influenciadoras no planejamento tático e, consequentemente, nas ações operacionais da empresa. O agravante agora fica por conta de cinco aspectos marcantes da economia digital:

  1. Complexidade dos modelos de negócio, com a introdução de tecnologias disruptivas que fomentam a interação em rede, ao invés da confortável e rígida estrutura hierárquica.
  2. Dinamismo que caracteriza a era digital, que torna um diferencial competitivo obsoleto em um espaço de tempo cada vez mais curto.
  3. O surgimento da economia compartilhada, que permitiu a entrada de novos competidores de diversos portes e de variados segmentos.
  4. A nova geração de profissionais que trouxe conceitos de volatilidade e imediatismos. Uma certa aversão às estruturas combinado com uma necessidade de propósitos e sede de desafios.
  5. Maior velocidade da mudança dos fatores externos em comparação com a capacidade de renovar os recursos internos.

Uma ressalva

Cabe lembra que os aspectos citados acima desafiam os modelos de negócio fundamentados em um planejamento estratégico minimamente oficializado. É sabido que muitas empresas negligenciam a prática de elaborar suas estratégias de longo prazo, mas acredito que mesmo não sendo concebido um plano formal, as estratégias estejam presentes na mente dos executivos e que foram comunicada aos colaboradores.

Não sendo o caso, esqueçam os fatores acima e considerem que a ausência do plano estratégico é o desafio em si e, antes que a disciplina empresarial seja praticada, o barco estará à deriva.

Modelos mais complexos

Internet das coisas, inteligência artificial, Machine Learning, redes sociais, são algumas das novas tecnologias que estão executando tarefas que eram de domínio de uma ação humana, mais linear em interna.

O planejamento estratégico como forma de antecipar as ações operacionais, era muito mais simples quando simulava as ações triviais de vender, comprar, fabricar, registrar, pagar, receber etc. Hoje, cada uma destes processos podem nascer de diversas fontes internas e externas, de forma previsível ou espontânea.

Na velha economia, uma pesquisa de mercado definia a demanda, segmentava o mercado consumidor, dava insumos para a concepção, produção e comercialização de um produto. Com as tecnologias disruptivas, um algoritmo de inteligência artificial faz uma varredura permanente das redes sociais, para alimentar a inovação de produtos e processos, enquanto orienta campanhas mais assertivas de marketing.

Um complexo modelo de S&OP equaliza demanda e busca informações de sensores IoT nos equipamentos, produtos, veículos e operadores, para definir o que deve ser produzido e quando. Finalizando, um pedido de venda acaba de chegar de um robô de compras do seu novo cliente, solicitando uma precificação dinâmica.

Ignorar essa multiplicidade no plano estratégico seria um enorme equívoco!

Cuidado com as armadilhas

Um erro muito comum é acreditar que o planejamento estratégico perdeu o valor face ao dinamismo da atualidade. É justamente por conta desta velocidade que precisamos cada vez mais de planejamento. A diferença é que os exercícios de simulação dos modelos precisam ser mais frequentes, e as regras de negócio demandam maior realismo, integração e riqueza de detalhe.

Em outros tempos, bastava um modelo financeiro tradicional e, por vezes lúdico, para simular diversas situações e decidir qual estratégia seria a mais recomendada. Respondendo às perguntas: Como vamos expandir? Quais as fontes de recurso mais viáveis? Vamos aumentar a receita pela capilaridade em regiões não exploradas, ou pelo aumento do portfólio de produtos? Adquirir competidores ou crescer de forma orgânica?

Hoje é possível simular um modelo diversas vezes, com um volume gigantesco de dados e com as mais complexas regras de cálculo, em poucos segundos, integrado com os demais planos temáticos (tributário, S&OP, tesouraria, investimento, RH etc.). A tecnologia não é mais um limitante para a elaboração de um plano convincente.

Novo métodos para conceber um plano

Os planos estratégicos tradicionais eram baseados em dados históricos, pesquisas de mercado, uma revisão da identidade e dos propósitos, uma análise ambiental consistente (SWOT Analysis) e um série que simulações sobre um modelo essencialmente financeiro. Nada de errado até então, mas insuficientes para abranger todos os aspectos mais subjetivos e que levam aos eventos financeiros.

Surgiram novos conceitos além do financeiro, mais amplos e universais. Trago uma síntese publicada pelo Sr. Ahmed Banafa, uma das maiores autoridades em tecnologia da atualidade. Sim, estou falando de tecnologia, porque poucos eventos têm conseguido oportunizar tais mudanças nas mesas dos comitês.

Criação de um novo modelo de negócio (aplicável ao planejamento estratégico).

O primeiro passo, Value Proposition Canvas, convida os executivos a repensarem as demandas dos clientes, anseios e necessidades, com a capacidade da empresa de atendê-los, buscando equilibrar a fortaleza de todos os pilares relevantes do negócio.

O segundo passo, através do mesmo método, sugere dinâmicas de ideação e no terceiro complementa com elementos de experimentação, inserção cadenciada do produto no mercado, e agilidade na inovação.

O quarto passo leva os gestores a vivenciarem o mercado consumidor e a realidade dos parceiros de negócio. Ao vivo e em cores!

O quinto passo na prática sistêmica, fecha o ciclo virtuoso da inovação dentro do planejamento estratégico, tornando o processo permanente e vivenciado.

Parece simples, como tudo que é genial!

Se não executar, de nada valeu!

Voltando ao título, garantir que o plano estratégico seja seguido e influencie de forma determinante nas ações dos colaboradores, dependemos de dois aspectos fundamentais: tecnologia que “amarre” os processos sem costuras, e iniciativas com liderança motivadora.

Para ambos, recomendo apreciar a leitura do material preparado por Steve Cox, executivo da Oracle especialista em transformação digital para os executivos de finanças.

Para refletir

Finalizando, acrescento sete citações de especialistas em várias publicações da HBR (Harvard Business Review) sobre o tema:

1.    “Execução é um problema de pessoas, e não um problema de estratégia” Peter Bregman

2.    “Estreitar a lacuna entre estratégia e execução diz respeito ao que os empregados pensam, não ao que fazem” Alison Reynolds e David Lewis

3.    “CEOs precisam parar de pensar que execução é tarefa de alguma outra pessoa” Roger L. Martin

4.    As melhores companhias sabem como equalizar estratégia e propósito” José Lopez, Laurent Chevreux e Xavier Mesnard

5.    “Lideres perspicazes focam primeiro na execução, depois na estratégia” Rosabeth Moss Kanter

6.    “Muitas estratégias falham porque não são estratégias” Freek Vermeulen

7.    “Grandes estratégias corporativas prosperam na quantidade certa de tensão” Carsten Lund Pedersen e Thomas Ritter

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