Freitag Jul 10, 2015

Virtual Technology Summit am 15. Juli 2015

VTS Image

Am 15. Juli 2015 zwischen 10:00-13:30 findet der nächsten Oracle Virtual Technology Summit statt. Es gibt 4 verschiedene Tracks (inkl. Hands-On-Labs) zu den Themen
  • Datenbank: Cloud Database, MDM with Hadoop, SQL Developer Data Modeller
  • Java: Docker für Java Developer, Pi
  • Middleware un WebLogic: Debugging WebLogic Authentication,Real Time Services, New APIs
  • Operating Systems, Virtualization und Hardware: Security
Folgende Zielgruppen werden angesprochen: CIOs, Senior IT Manager, Architeken, Java Developer, System Administratoren, Datenbank Developer/Administratoren.

Nähers siehe Agenda und Registrierung.

Freitag Mai 15, 2015

Oracle Fusion Middleware 11g (11.1.1.9.0) verfügbar

Am 13. Mai 2015 wurde die Oracle Fusion Middleware 11g (11.1.1.9.0) auf dem Oracle Technolgy Network und Oracle Software Delivery Cloud zur Verfügung gestellt.
Folgende Komponenten sind darin enthalten:
  • Oracle SOA Suite 11g R1 (11.1.1.9.0)
  • Oracle Service Bus 11g R1 (11.1.1.9.0)
  • Oracle Application Integration Architecture Foundation Pack 11g R1 (11.1.1.9.0)
  • Oracle Data Integrator 11g R1 (11.1.1.9.0)
  • Oracle Enterprise Data Quality 11g R1 (11.1.1.9.0)
  • Oracle WebCenter Portal 11g R1 (11.1.1.9.0)
  • Oracle WebCenter Content 11g R1 (11.1.1.9.0)
  • Oracle Identity Management 11g R1 (11.1.1.9.0)
  • Oracle Identity Manager Connectors 11.1.2.2.0
  • Oracle Fusion Middleware Web Tier Utilities 11g R1 (11.1.1.9.0)
  • Oracle WebLogic Server Plug-in 11g R1 (11.1.1.9.0)
  • Oracle Traffic Director 11g R1 (11.1.1.9.0)
  • Oracle Repository Creation Utility 11g R1 (11.1.1.9.0)
  • Oracle Application Development Runtime 11g R1 (11.1.1.9.0)
  • Oracle JDeveloper & Application Development Framework 11g R1 (11.1.1.9.0)
Einige Neuigkeiten
  • Oracle HTTP Server und Web Cache unterstützen TLS 1.1 und 1.2.
  • Neue OS Unterstützung: Windows Server 2012 R2, Oracle Linux 7, RHEL7, Windows 8.1 (Development only)
  • Browser Unterstützung: Safari 7.x, Safari 8.x, IE 11.x, Firefox 31+ und Google Chrome 37+
  • Databases Unterstütung: Microsoft SQL Server 2012 with SP1+ und DB2 10.5 FP2+
  • LDAP Unterstützung: Active Directory 2012 / R2 und Oracle Unified Directory 11gR2 (11.1.2.3.0)
Dokumentation.
Certification
Useful Support Note
What's New in Oracle WebLogic Server

Oracle Identity and Access Management 11g R2 (11.1.2.3.0) verfügbar

Am 13. Mai 2015 wurde die Oracle Identity and Access Management 11g R2 (11.1.2.3.0) auf dem Oracle Technolgy Network und Oracle Software Delivery Cloud zur Verfügung gestellt.
Folgende Komponenten sind darin enthalten:
  • Oracle Identity and Access Management 11g R2 (11.1.2.3.0)
  • Oracle Entitlements Server Security Module 11g R2 (11.1.2.3.0)
  • Oracle Access Manager OHS 11g WebGates 11g R2 (11.1.2.3.0)
  • Oracle Access Manager OTD 11g/ iPlanet 7.0.13+ WebGates 11g R2 (11.1.2.3.0)
  • Oracle Fusion Middleware Repository Creation Utility 11g R1 (11.1.1.9.0)
  • Oracle Unified Directory 11g R2 (11.1.2.3.0)
  • Oracle Access Manager Access SDK 11g R2 (11.1.2.3.0)
  • Oracle Enterprise Single Sign-On 11g R2 (11.1.2.3.0)
  • Oracle Access Management Mobile and Social SDKs 11g R2 (11.1.2.3.0)
  • Oracle Mobile Security Suite 11g R2 (11.1.2.3.0)
  • Oracle Identity and Access Management Deployment Repository 11g R2 (11.1.2.3.0)
Dokumentation
Certification
Useful Support Note

Freitag Jän 30, 2015

Virtual Technology Summit am 25. Februar 2015

VTS Image

Am 25. Februar 2015 zwischen 10:00-13:30 findet der nächsten Oracle Virtual Technology Summit statt. Es gibt 4 verschiedene Tracks (inkl. Hands-On-Labs) zu den Themen
  • Datenbank: Upgrading to Oracle Database 12c, Multitenant
  • Java: Java Community Update, Javascript on JVM, Security and Compatibility Applications
  • Middleware: Middleware Community Update, Caching for Java, Real-World Testing, Oracle Maven Repository, HOL: Hadoop und GoldenGate, Big Data und ODI und Oracle Enterprise Metadata Manager
  • Operating Systems: Code und Performance Analyse in Oracle Solaris Studio
Folgende Zielgruppen werden angesprochen: CIOs, Senior IT Manager, Architeken, Java Developer, System Administratoren, Datenbank Developer/Administratoren.

Nähers siehe Agenda und Registrierung.

Dienstag Jän 27, 2015

Oracle Mobile Application Framework 2.1 verfügbar

Am 26. Jänner 2015 wurde Oracle Mobile Application Framework(MAF) 2.1 zur Verfügung gestellt.
Dieser Framework erlaubt es mobile Applikationen für verschiedene OSs(iOS, Android) und Geräte(Smartphones und Tablets) zu entwickeln.

Folgende wichtige Änderungen sind in diesem Upgrade enthalten:
  • Support für Java 8: Oracle MAF ist das Mobile Lösung, die den selben Java Code auf iOS und Android ausführt. Ab sofort können die neuen Java Funktionen, wie z.B. Lambda Expressions, Collections mit Generics und andere, verwendet werden. Die Runtimeumgebung ist eine 64bit JVM, die Java 8 Compact2 Profil verwendet.
  • Cordova 3 Support: Mit Oracle MAF 2.1 wird nun Cordova 3.6.3 auf Android und 3.7 auf iOS unterstützt. Damit wird auch gleichzeitig die Anzahl der unterstützen Plugins dramatisch vergrößert.
  • Einfacherere Cordova Plugin Integration mit der plugman Command Line.
  • Xcode 6 und Android 5 Support
Näheres siehe Oracle MAF auf OTN.
Oracle Mobile Platform Blog
Oracle Mobile Platform Channel auf Youtube Installations und Migration Guide
Oracle MAF Diskussions Forum

Dienstag Jän 13, 2015

Oracle Documents Cloud Service R2 – Now Available!

Ab sofort ist das neue Cloud Service Oracle Documents Cloud Service bereits in der Version 2 zur Verfügung.
Oracle Documents Cloud Service ist die next-gen Cloud-basierte Content Collaboration Solution von Oracle. Gebaut für Enterprise Anforderungen, der dazu benötigten Security, Integrationsmöglichkeiten mit existierenden Enterprise Content Management Solutions wie z. B. WebCenter Content und dem Zugriff von Überall also auch Mobile.

Oracle Documents Cloud Service hat folgende Kernaufgaben:
  • File Access/Sync
    Jederzeit Zugiff mit Apple oder Android Geräten. Automatische Desktop Synchronisierung mit Mac und Windows PCs. Versionierung.
  • Anwendungsintegration
    Erweiterung mit Oracle WebCenter Content und anderen On Premise Content Systemen mit REST APIs.
  • Sicherheit
    Sicheres sharen von Dokumenten mit internen und externen Organisationen. Einfaches Sharing mit Members-Only oder Public Files.
  • Enterprise Class System
  • Automatische EndToEnd Encryption. Auditing. Tracking und Permission Kontrolle.
Oracle Documents Cloud Service
Release Information
Demos and Videos, Data Sheet, FAQs, ...

Mittwoch Nov 12, 2014

Virtual Technology Summit am 26. November 2014

Am 26. November 2014 zwischen 10:00-13:30 findet der nächsten Oracle Virtual Technology Summit statt. Es gibt 4 verschiedene Tracks (inkl. Hands-On-Labs) zu den Themen
  • Datenbank
  • Java: Java EE, Java 8, Mission Control
  • Middleware: Mobile Development, Oracle Service Bus, SOA Suite
  • Systems: Oracle VM, OpenStack
Folgende Zielgruppen werden angesprochen: CIOs, Senior IT Manager, Architeken, Java Developer, System Administratoren, Datenbank Developer/Administratoren.

Nähers siehe Agenda und Registrierung.

Dienstag Nov 11, 2014

Planen, Ausführen und Messen von erfolgreichen Business-Transformationen

Die Art und Weise wie große Unternehmen ihre Geschäfte führen verändert sich. – Innovative Geschäfts-Transformation ist der Schlüssel zum Erfolg in einem dynamischen Umfeld.

Viele Unternehmen haben Schwierigkeiten echte Transformationen umzusetzen. – Warum? – Erfahren Sie mehr in einer Untersuchung von Oracle und Forbes.
  • Umfrage von 500 Executives aus globalen Unternehmen
  • Die Treiber für Geschäfts-Transformation
  • Was entscheidet über Erfolg und Scheitern bei Geschäfts-Transformations-Initiativen
Laden Sie die Forschungsergebnisse hier herunter und erfahren Sie auch noch mehr über Best Practices und dem Nutzen erfolgreich durchgeführter Transformationen.

Freitag Okt 10, 2014

WebLogic 12.1.3 und Java 8

Der Oracle WebLogic Server 12.1.3 ist at sofort mit Java SE 8 Zertifiziert. Die Zertifizierung gilt für Windows, Linux und Solaris 64-bit und dem HotSpot JDK8 Update 20 oder später. Damit ist auch die Zeit vorbei, in der man MaxPermSize richtig setzen musste. Der Parameter wird auf der Commandline vom JDK8 ignoriert.

WebLogic Dokumentation What's New in Oracle WebLogic Server
Blog WebLogic Server 12.1.3 on JDK 8
Certification Matrix FMW 12.1.3 Cert Matrix
Neue Funktionen in Java SE 8

Dienstag Okt 07, 2014

Lean Six Sigma als eine Methodik zur Erreichung von Operational Excellence

Viele Unternehmen beschäftigen sich mit dem Thema Operational Excellence. Fragt man sie allerdings, was man darunter versteht, erhält man nur zögerlich eine Antwort. Und dann hört man häufig sehr „schwammige“ Antworten wie: „Dabei geht es um Prozessqualität (also jedes Mal perfekte Produkte produzieren)“ oder: „Der Einsatz von Lean Management-Werkzeugen überall im Unternehmen, um Verschwendung zu eliminieren.“ Es handelt sich dabei also um ein Konzept, das nicht einfach zu quantifizieren und nur schwer in einfachen, pragmatischen Worten zu erklären ist.

 

Operational Excellence

 

Operational Excellence versetzt ein Unternehmen in die Lage, signifikante und messbare Verbesserungen bei der Performance zu erzielen, indem es sich auf die „Hebel“ konzentriert, mit denen Flexibilität und schnelle Markteinführung, Produkt-Qualität und Zuverlässigkeit sowie Kundennutzen erhöht werden können.

 

Abbildung 1: Operational Excellence: Treiber, Ziele, Methoden und Werkzeuge

 

Als Ziele von Operational Excellence können folgende genannt werden (C. May, 2007):

·       Zufriedenheit aller Stakeholder

·       Nachhaltige Effizienzsteigerung

·       Vermeiden von Verlusten und Verschwendung

·       Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

·       Mobilisierung des Wissens und Könnens der Beteiligten

 

Obwohl es keine offiziellen Definitionen gibt, welche Methoden für die Erreichung von Operational Excellence adäquat sind, werden doch häufig Six Sigma, Lean Management, Lean Six Sigma (LSS), Total Quality Management (TQM) und Total Productive Maintenance (TPM) genannt (vgl. Abbildung 1).

 

Im Folgenden werden wir uns in diesem Artikel auf Lean Six Sigma (LSS), als eine Methodik zur Erreichung von Operational Excellence, konzentrieren.

 

Lean Six Sigma

 

Lean Six Sigma (vgl. Abbildung 2) integriert die Funktionen von Lean Management und Six Sigma in die „glorreichen sieben Prinzipien“.

Abbildung 2: Lean Six Sigma

 

Die Prinzipien der beiden ursprünglichen Ansätze sind sich nicht unähnlich, aus diesem Grund ergeben sich auch in der Kombination wenig überraschende Ergebnisse. Die sieben Prinzipien von Lean Six Sigma sind:

 

Fokus auf den Kunden. Die CTQs des Kunden beschreiben die Elemente Ihrer Dienstleistung oder Ihres Angebots, die er als “entscheidend für die Qualität (Critical to Quality, CTQ) erachtet. Wenn sie in einer Art und Weise festgehalten werden, die sicherstellt, dass sie messbar sind, bieten die CTQs die Grundlage, um die Prozessmaßnahmen festzulegen, die Sie benötigen, um zu verstehen, wie gut Sie im Vergleich zu diesen entscheidenden Anforderungen abschneiden. Die Fokussierung auf den Kunden und das Konzept der Wertschöpfung ist deshalb so wichtig, weil in der Regel nur 10 bis 15 Prozent der Prozessschritte tatsächlich zur Wertschöpfung beitragen und häufig nur einem Prozent der gesamten Prozessdauer entsprechen. Diese Zahlen scheinen überraschend zu sein, sollten allerdings Ihre Aufmerksamkeit erregen und Ihnen dabei helfen, die potentielle Verschwendung zu erkennen, die in Ihrem Unternehmen stattfindet. Wenn Sie Ihre Performance verbessern, um die CTQs zu erfüllen, wird sich dies höchstwahrscheinlich auch positiv auf Ihr Neu- und Bestandskundengeschäft auswirken und Ihren Marktanteil steigern.

 

 

Erkennen und verstehen, wie die Arbeit ausgeführt wird. Der Wertstrom beschreibt alle Schritte in Ihrem Prozess – zum Beispiel von der Bestellung eines Kunden über das Liefern eines Produkts oder die Ausführung einer Dienstleistung bis zur Bezahlung. Durch die Dokumentation eines wertschöpfenden Prozesses mit einem Wertstromdiagramm können Sie die nicht wertschöpfenden Schritte und Bereiche, in denen Verschwendung stattfindet, herausstellen und damit sicherstellen, dass sich der Prozess darauf konzentriert, die CTQs zu erfüllen und eine Wertschöpfung zu erreichen. Um diesen Prozess allerdings dann ordentlich durchzuführen, müssen Sie ‚zum Gemba gehen‘. Das japanische Wort Gemba bedeutet „der Platz, an dem die Arbeit gemacht wird“ – an dem die „Action“ ist – also genau dort, wo das Management beginnt. Dies bedeutet aber auch, dass Sie Zeit vor Ort an den Arbeitsplätzen verbringen müssen, um zu sehen, wie die Arbeit wirklich getan wird, nicht wie Sie glauben, dass sie getan wird oder wie Sie gerne möchten, dass sie getan wird. Sie verfolgen also, wie der Prozess wirklich durchgeführt wird, und sammeln Daten darüber, was geschieht. Sie erhalten damit die Grundlage, um die Probleme zu analysieren, mit denen Sie sich beschäftigen müssen und erhalten damit eine effiziente Vorgehensweise für Ihre laufenden Tätigkeiten.

Der Wertstrom zeigt sowohl die wertschöpfenden als auch die nicht wertschöpfenden Aktionen, die Ihr Produkt- oder Dienstleistungskonzept bis zur Markteinführung und Ihre Kundenbestellung durch die Wertschöpfungskette bis zur Auslieferung führen. Darin enthalten sind sowohl solche Aktionen, die Informationen vom Kunden verarbeiten, als auch solche, die das Produkt auf seinem Weg zum Kunden transformieren.

 

Verwalten, Verbessern und Glätten des Prozessflusses. Dieses Konzept ist ein Beispiel für erforderliches Umdenken. Verwenden Sie wenn möglich das Prinzip des Einzelstückflusses, nehmen Sie Abstand von Fertigungslosen oder verringern Sie zumindest die Losgröße. Identifizieren Sie unabhängig davon die nicht wertschöpfenden Prozessschritte und versuchen Sie, diese zu beseitigen – versuchen Sie auf jeden Fall, sicherzustellen, dass sie die wertschöpfenden Prozessschritte nicht verzögern. Das „Pull“- und nicht „Push“-Konzept ist mit unserem Verständnis des Prozess- und Verbesserungsflusses verknüpft. Es kann darüber hinaus ein essentielles Element beim Vermeiden von Engpässen sein. Überproduktion oder Sachen zu früh durchzuführen sind reine Verschwendung.

 

Beseitigen Sie nicht wertschöpfende Prozessschritte und Verschwendung. Dies ist generell ein wesentliches Element beim Verbessern des Prozessflusses und der Performance. Die Japaner bezeichnen Verschwendung als „Muda“; sie beschreiben dabei sieben Kategorien (Materialbewegungen, Bestände, Bewegungen, Wartezeiten, Verarbeitung, Überproduktion, Korrekturen und Fehler). Wenn Sie Verschwendung von vornherein vermeiden können, umso besser.

 

Auf Basis von Fakten entscheiden und Abweichungen reduzieren. Das Management auf der Grundlage von Fakten mit präzisen Daten hilft Ihnen dabei, zu vermeiden, dass Sie voreilige Schlüsse ziehen. Sie benötigen einfach Fakten! Dies bedeutet aber auch, die richtigen Dinge auf die richtige Art und Weise zu messen. Auch das Sammeln der Daten ist ein Prozess und muss entsprechend verwaltet werden. Der Einsatz von Regelkarten versetzt Sie in die Lage, die Daten korrekt zu interpretieren und Abweichungen im Prozess zu verstehen. Damit wissen Sie, wann Sie eingreifen müssen und wann nicht.

 

Einbeziehen und Ausrüsten der Prozessbeteiligten. Sie müssen die am Prozess beteiligten Menschen involvieren und sie so ausrüsten, dass sie sich in der Lage fühlen, ihre Prozesse und die Art und Weise, wie sie sie bearbeiten, in Frage zu stellen und zu verbessern. Das Involvieren der Prozessbeteiligten ist unerlässlich, wenn Unternehmen wirklich effizient sein möchten, aber wie bei vielen der Lean Six Sigma-Prinzipien ist ein Umdenken erforderlich, damit es auch geschieht.

 

Verbesserungsaktivitäten in einer systematischen Art und Weise durchführen. Hier kommt DMAIC (vgl. Abbildung 3) ins Spiel: Define, Measure, Analyse, Improve and Control. Einer der Kritikpunkte, der manchmal bei ‘Stand-alone’-Lean Management angebracht wird, ist, dass Verbesserungsaktionen dazu tendieren, nicht in einer systematischen und standardisierten Art und Weise durchgeführt zu werden. Bei Six Sigma wird DMAIC eingesetzt, um die bestehenden Prozesse zu verbessern, das Framework kann aber genauso auf Lean Management und natürlich auch auf Lean Six Sigma angewendet werden.

 

Abbildung 3: DMAIC Zyklus

Das Lean Six Sigma Reifegradmodell von Oracle

 

Wenn Unternehmen Lean Six Sigma adaptieren und umsetzen, entwickeln sie sich über mehrere Reifegrade hinweg weiter. Das Lean Six Sigma Reifegradmodell von Oracle repräsentiert den ersten Versuch, die fünf in der Regel durchlaufenen Lean Six Sigma-Entwicklungsgrade zu skizzieren. Es beschreibt die Lean Six Sigma-„Reise“ vom Launch und frühen Erfolgen bis zur Transformation der Unternehmenskultur und hilft Lean Six Sigma-Fachleuten und Führungskräften dabei, die folgenden Ziele zu erreichen:

·       Benchmarking ihrer eigenen Unternehmen im Vergleich zu allgemeinen Verhaltensmustern anderer Unternehmen

·       Bewerten von Stärken und Performance-Defiziten

·       Lokalisieren der Schritte, die notwendig sind, um die Performance-Defizite aufzuholen und damit die nächste Phase auf ihrer Lean Six Sigma-Reise zu erreichen

·       Kommunizieren der Fortschritte an Lean Six Sigma-Teams und innerhalb des Unternehmens, um zusätzliche Unterstützung für ihre Bemühungen um kontinuierliche Verbesserung zu sammeln.

 

Das Lean Six Sigma-Reifegradmodell von Oracle Instantis skizziert jede der fünf Reifegrade entlang unterschiedlicher Achsen und beschreibt, wie ein Unternehmen sich entlang dieser Achsen weiterentwickelt, wenn es die verschiedenen Reifegrade durchläuft. Das Modell enthält auch Zeitrahmen, die der typischerweise für jeden Reifegrad benötigten Zeit entsprechen. Einfache Exit-Kriterien definieren den Übergang von einem Reifegrad auf den anderen. Das Modell wurde als genereller Leitfaden und nicht als strenge vorgeschriebene Roadmap für die Lean Six Sigma-Implementierung konzipiert.

 

Die fünf Reifegrade sind:

·       Launch. Dies ist der Ausgangspunkt – wenn Lean Six Sigma gestartet wird, mit Trainingsmaßnahmen begonnen wird und Projekte gestartet werden.

·       Frühe Erfolge. Die Anfangsprojekte führen zu Ergebnissen und Anfangserfolge werden erzielt.

·       Replizieren von Skalenerträgen. Die Anfangserfolge haben dazu geführt, dass andere Bereiche im Unternehmen ebenfalls auf Lean Six Sigma. einschwenken. Dies bedeutet, dass ein breiter angelegter Projekt-Launch im Gange ist.

·       Institutionalisierung. Projekte führen zu betriebswirtschaftlichen Auswirkungen auf breiter Basis in vielen Bereichen des Unternehmens.

·       Kulturelle Transformation. Lean Six Sigma ist Bestandteil der Unternehmens-DNA geworden, die betriebswirtschaftlichen Auswirkungen sind nun nachhaltig und die Lean Six Sigma-Kultur ist weitverbreitet (sogar über die Lean Six Sigma-Fachleute und sogar Unternehmensgrenzen hinaus).

 

Erfolge und Herausforderungen

 

Knapp 600 Jahre Erfahrung mit der Methode Six Sigma flossen in eine Umfrage des European Six Sigma Club Deutschland e.V. (ESSC-D) und der BPM&O Akademie ein. 77 Six-Sigma-Experten äußerten sich zu ihren Erfahrungen und den aktuellen Herausforderungen mit der Anwendung der Methode Six Sigma. Die Black Belts und Master Black Belts stellten etwa drei Viertel der Umfrageteilnehmer. Der Befragungszeitraum war Frühjahr 2014.

 

Durchaus positiv wird der erreichte Nutzen betrachtet. Bereits 3-6 Monate nach dem Start des Six Sigma Programms wurde von 38% der Umfrageteilnehmer eine verbesserte Zusammenarbeit der am jeweiligen Prozess beteiligten Mitarbeiter festgestellt. Der größte Nutzen durch eine Einführung von Six Sigma wird jedoch 6-12 Monate nach dem Start beobachtet. Die erhofften Verbesserungen in der Qualität (50%), der Produktivität (46%) und die gewünschten Einsparungen (43%) werden ab diesen Zeitraum tatsächlich erzielt. Gleichzeitig wird auch von einem Drittel der Teilnehmer beobachtet, dass die Methodenkompetenz im Unternehmen sich verbessert. Die Erreichung einer kulturellen Veränderung bestätigten dann immerhin 56% der Umfrageteilnehmer. Insgesamt sind mehr als zwei Drittel der Meinung, dass die meisten erwarteten Nutzenpotentiale auch erreicht werden.

 

Neben den erzielten Erfolgen wird in den Umfrageergebnissen jedoch auch deutlich, dass es im Umfeld der Nutzung von Six Sigma weitere Herausforderungen (vgl. Abbildung 4) gibt, die allein durch den Einsatz dieser Methode nicht gelöst werden.

 

Abbildung 4: Six Sigma - Aktuelle Herausforderungen

 

Lean Six Sigma Projekt-Management mit Instantis EnterpriseTrack

 

Instantis EnterpriseTrack ist eine für den Cloud-Einsatz optimierte Komplettlösung für End-to-End Projektportfolio-Management in unternehmensweiten PPM-Umgebungen. Das System stellt sicher, dass mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen eine größere Anzahl an höherwertigen Projekten im Zeit- und Budgetrahmen abgeschlossen werden kann. Unternehmen erzielen damit früher betriebswirtschaftliche Vorteile und erreichen so in der Regel in weniger als einem Jahr einen bemerkenswerten ROI.

 

Instantis EnterpriseTrack unterscheidet sich von anderen Angeboten am Markt als einzige Lösung mit der nachgewiesenen Fähigkeit,

·       die spezifischen Anforderungen unterschiedlicher Projektportfolio-Typen – wie IT-PPM, PMO, Produktneuentwicklung und Lean Six Sigma (vgl. Abbildung 4) – in einem einzigen System zu erfüllen,

·       die Umsetzung der Unternehmensstrategie mit einem Top-Down-Ansatz voranzutreiben, anstatt lediglich mit einem Bottom-up-Ansatz die Ausrichtung an der Strategie zu sichern,

·       die größten Herausforderungen von globalen Großprojekten zu bewältigen und dabei alle Phasen einer erfolgreichen Lean Six Sigma Projektumsetzung abzudecken: Launch, frühe Erfolge, Replizieren von Skalenerträgen, Institutionalisierung und kulturelle Transformation.

 

 

Abbildung 5: Instantis EnterpriseTrack unterstützt Lean Six Sigma Projektmanagement

 

 

Einfach formuliert wird Instantis EnterpriseTrack Ihr Unternehmen in die Lage versetzen, eine größere Anzahl an höherwertigen Projekten zur Prozessoptimierung durchzuführen. Mehr Projekte multipliziert mit einem höheren Durchschnittsnutzen pro Projekt ist gleich ein beeindruckender ROI.

 

Instantis EnterpriseTrack erreicht dies durch das Zentralisieren und Straffen von ansonsten „in Silos isoliert“ oder manuell durchgeführten Arbeiten ohne zusätzlichen Nutzen. Dazu gehören Arbeiten wie das Sammeln und Formatieren von Berichtsdaten, das Suchen nach Projektinformationen und Tools und das Zuteilen, Kommunizieren und Nachverfolgen von Projektaufgaben. Die Produktivität wird darüber hinaus erhöht, indem konfigurierbare Projekt- und Finanz-Workflows, Alarmfunktionen und Benachrichtigungen und ein integriertes Ressourcenmanagement sowie eine zentralisierte Knowledge Base zum Teilen von Best Practices und Projektvorlagen zum Einsatz kommen.

 

Instantis EnterpriseTrack ermöglicht es Ihnen, höherwertige Projekte abzuschließen, indem es das Erfassen von Ideen und Kunden-Feedback erleichtert. Die Projektauswahlkriterien und die betriebswirtschaftlichen Messgrößen werden standardisiert, um Vergleiche zwischen Projektideen und Ergebnissen durchzuführen und die Ausrichtung an strategischen Prioritäten, Balanced Scorecard-Schlüsselkriterien und Prozess-Performance-Messgrößen sicher zu stellen.

 

In Summe verbringen Ihre Projektverantwortlichen mit Instantis EnterpriseTrack weniger Zeit mit Verwaltungsaufgaben und mehr Zeit mit dem Coaching und dem Optimieren der Performance, was dann zu nachweislichen finanziellen Vorteilen führt. Best-of-class Dashboards illustrieren und kommunizieren den Geschäftsnutzen. Mit steigendem Reifegrad verlagert sich der Nutzen von Instantis EnterpriseTrack von Oracle mehr darauf, als strategisches Executive Management System zu dienen, das der Führungsebene die Transparenz und Übersicht liefert, die notwendig sind, um Operational Excellence Initiativen, wie Lean Six Sigma, besser kontrollieren zu können.

 

Fazit

 

Bei sich bewegenden Märkten, geringer werdenden Budgets und steigenden Kundenerwartungen, haben Unternehmen aller Branchen Schwierigkeiten Produkte und Services zu verbessern. Operational Excellence ist ein Wettbewerbsvorteil der zu höherer Produktionsflexibilität, höherer Kundenzufriedenheit, höherer Prozess-Effizienz und Kostenminimierung führt.

Trotz der Erfolge mit Methoden wie Lean Six Sigma zur Erreichung von Operational Excellence gibt es noch dringende Herausforderungen (vgl. Abbildung 4) zu bewältigen.

Instantis EnterpriseTrack ist die führende PPM-Lösung für Operational Excellence Initiativen und hilft in der Bewältigung genau dieser Herausforderungen mit zB. innovativen Strategie-Management, Ressourcen-Management und mächtigen Reporting-Funktionalitäten.

 

 

 

Kontakt:

Jürgen Schachner

juergen.schachner {äht} oracle.com

 

Dienstag Jul 08, 2014

Oracle SOA Suite 12c(12.1.3) verfügbar

Am 26. Juni 2014 wurde die Oracle SOA Suite 12c , 12.1.3.0.0 auf dem Oracle Technolgy Network und Oracle Software Delivery Cloud zur Verfügung gestellt.
Die SOA Suite Release 12c ist das einzige am Markt befindliche Produkt, dass die derzeitigen Technoligietrends unterstützt: Mobile Enablement via REST & JSON Verbesserungen durch die Suite, Cloud Integration durch dir neuen Cloudadapter und Internet-of-Things mit Oracle Event Processing.
Die SOA Suite 12c inkludiert hunderte neue Funktionen inklusive:
  • Single Developer Installation (inklusive WebLogic, SOA, JDeveloper, Enterprise Manager, Java DB)
  • Neue JDeveloper-basierte Design-Umgebung für Service Bus und Event Processing
  • Komplett redesigned moderne Webconsole für Service Bus, EM Dashboard
  • Neue Applications Adapters (SAP, JDE, ...) & Technologie Adapter (Coherence, MSMQ, LDAP, ...)
  • Debugging und Test Möglichkeiten im JDeveloper, Templates, eine umfangreiche Scheduling-Engine
  • Neue B2B Funktionen wie Streaming Support für große Payloads und verbesseretes End-to-End Monitoring in der SOA Suite für Healthcare
  • Support für industrialisierte SOA und Verbesserungen wie Startup Time, Memory Footprint, einfachere Tuning Optionen und einacheres Dehydrationstore Management (inklusive auto-purging)
Press Release | Blog | Download
Oracle SOA Suite 12c - Video Series (including videos on upgrade 11g->12c)
Oracle SOA Suite 12c - Podcast Series | Datasheet | Whitepaper
What's new in Oracle SOA Suite 12c? - Whitepaper

Freitag Jun 27, 2014

Oracle Fusion Middleware 12c (12.1.3.0.0) verfügbar

Am 26. Juni 2014 wurde die Oracle Fusion Middleware 12c , 12.1.3.0.0 auf dem Oracle Technolgy Network und Oracle Software Delivery Cloud zur Verfügung gestellt.
Folgende Komponenten sind darin enthalten:
  • Oracle WebLogic Server 12c (12.1.3.0.0)
  • Oracle Coherence 12c (12.1.3.0.0)
  • Oracle TopLink 12c (12.1.3.0.0)
  • Oracle Fusion Middleware Infrastructure 12c (12.1.3.0.0)
  • Oracle HTTP Server 12c (12.1.3.0.0)
  • Oracle SOA Suite and Business Process Management 12c (12.1.3.0.0)
  • Oracle MapViewer 12c (12.1.3.0.0)
  • Oracle B2B and Healthcare 12c (12.1.3.0.0)
  • Oracle Service Bus 12c (12.1.3.0.0)
  • Oracle Event Processing 12c (12.1.3.0.0)
  • Oracle Managed File Transfer 12c (12.1.3.0.0)
  • Oracle Data Integrator 12c (12.1.3.0.0)
  • Oracle Enterprise Data Quality 12c (12.1.3.0.0)
  • Oracle Data Service Integrator 12c (12.1.3.0.0)
  • Oracle GoldenGate Monitor and Veridata 12c (12.1.3.0.0)
  • Oracle JDeveloper 12c (12.1.3.0.0)
  • Oracle Enterprise Pack for Eclipse 12c (12.1.3.0.0)
Dokumentation.
Certification
Useful Support Note
What's New in Oracle WebLogic Server

Montag Jun 23, 2014

Der Weg zu strategischer Agilität und die Auswirkungen auf die IT

 

Organisationen sind Herausforderungen intensiver ausgesetzt als jemals zuvor. Erfahren Sie warum es entscheidend ist, in einem komplexen und sich verändernden globalen Umfeld, die Kontrolle zu behalten und wie dies durch Oracle Instantis EnterpriseTrack unterstützt werden kann.

 

Behalten Sie bei Veränderungen die Kontrolle

 

In der heutigen komplexen und sich schnell verändernden Welt, müssen Organisationen kontinuierlich ihre strategische Ausrichtung anpassen, um die Marktführerschaft zu behalten, sagen die INSEAD Professoren Yves Doz und Mikko Kosonen, Co-Autoren von „Fast Strategy: How Strategic Agility Will Help You Stay Ahead of the Game“ (Pearson, 2008). Um rasch auf Veränderungen im Markt reagieren zu können , müssen Unternehmen in der Lage sein, schnell Entscheidungen zu treffen und Ressourcen umzuschichten, um von neuen Chancen, in einem komplexen und sich schnell verändernden Umfeld, profitieren zu können. Der Weg zur strategischen Agilität – und die Art und Weise wie Organisationen Möglichkeiten nutzen, auf Risiken reagieren und Innovation ermöglichen – sind Programme und Projekte, die nachhaltige Veränderung in der Organisation schaffen.

 

Schnelle Veränderung muss eine Kern-Fähigkeit sein. Wenn Organisationen nicht in der Lage sind notwendige Veränderungen zu bewirken, vermindert das die Wettbewerbsfähigkeit. Eine Schwachstelle, die oft bei der Initiierung von Veränderung auftritt, ist die fehlende Kompetenz die Strategie zu identifizieren und dann in ausführbare Handlungen zu übersetzen. Sie müssen sicherstellen, dass alles was Sie planen umzusetzen optimal auf Ihre Strategie ausgerichtet ist. Um agiler zu werden müssen Unternehmen kontinuierlich beurteilen, ob der derzeitige Ressourcen-Einsatz geeignet ist, um Geschäftsprioritäten zu folgen und Markt-Chancen zu nutzen.

Organisationen müssen Fähigkeiten entwickeln, um Kosten und Veränderungs-initiativen, aufgrund von einem  Strategiewechsel, anzupassen. Sie müssen auch die Technologie nutzen können, die eine unternehmenskritische Rolle spielt, bei der Top-Down Verknüpfung der strategischen Ziele mit den umzusetzenden Initiativen, Programmen und letztlich Projekten. Stellen Sie sicher, dass Sie nicht nur eine gute Methodik für die Projekt-Initiierung und das Projekt-Management haben, sondern auch, dass die Erreichung des geplanten Geschäftsnutzens gemessen wird. Schon Winston Churchill sagte: However beautiful the strategy, you should occasionally look at the results.“

 

In der heutigen Welt müssen Unternehmen eine neue Position einnehmen, um verstärkte wirtschaftliche Unsicherheiten zu adressieren. Die Nutzung von Technologie ist unabdingbar, um Services, Produkte und Fähigkeiten im Sinne des Kunden anbieten zu können. Strategische agile Organisationen können Herausforderungen in einer Art und Weise nutzen, um Möglichkeiten für einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen.

 

Auswirkungen auf die IT

 

Laut Gartner Research gehört eine bessere Ausrichtung der IT an Unternehmensstrategien und -prioritäten zu den wichtigsten Treibern für CIOs. Nur wenige Unternehmen machen allerdings einen guten Job bei dem Versuch, IT-Projekte mit den übergreifenden Prioritäten des Unternehmens zu verknüpfen. Tatsache ist, dass nur wenige CIOs überhaupt damit zufrieden sind, wie eng sie ihre IT-Projektaktivitäten mit den strategischen Zielen ihrer Organisation verknüpfen können.

Wenn Projekte mit strategischen Zielen oder Initiativen verknüpft werden, geschieht dies in der Regel als „Bottom-up“-Prozess, bei dem Projektideen oder laufende Projekte an wichtigen Strategien ausgerichtet werden. Obwohl dies dem wichtigen Zweck dient, für mehr Transparenz zwischen den Projektvorgängen und übergeordneten Prioritäten des Unternehmens zu sorgen, ist dies dennoch kein umfassender Ansatz zur Umsetzung einer Strategie und des erforderlichen Ressourcen-Managements. Darüber hinaus kann der Prozess von Projektleitern dazu missbraucht werden, ihre Projekte mit fadenscheinigen Verknüpfungen zur strategischen Agenda des Unternehmens zu rechtfertigen.

Um strategische Agilität voranzutreiben, müssen Unternehmen zuerst eine strategieorientierte Projekt-Pipeline entwickeln und ausführen. Dies bedeutet, dass Projektvorschläge grundsätzlich der Strategie folgen (als Antwort auf die Frage: „Was müssen wir tun, um diese Strategie zu implementieren?“). In diesem Fall werden für das Ausrichtens bestehender Projekte und laufender Projektvorgänge an der Unternehmensstrategie Metriken, wie zB. geschaffener Wertzuwachs, herangezogen. Das Ausrichten ist keine einmalige Aktion, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Agile Organisationen reduzieren den Umfang von Projekten, pausieren oder stoppen Projekte, auch die gut laufen, um knappe Ressourcen frei zu machen für die Umsetzung von Veränderungen, die besser zum  derzeitigen Markt- und Geschäftsumfeld passen.

 

Was notwendig ist, ist ein Prozess zur „Top-down“-Umsetzung einer Strategie basierend auf Ressourcen-Kapazitäten, die dieBottom-up“-Strategieausrichtung ergänzt. Dieser Prozess beginnt mit der Formulierung von Unternehmenszielen und entsprechenden Messgrößen. Dies kann in Form eines beliebigen Frameworks oder einer beliebigen Methodik wie beispielsweise Balanced Scorecard, hoshin kanri, Key Performance Indikatoren (KPIs) oder Performance-Säulen geschehen. Sind die Geschäftsziele und Messgrößen formuliert und kommuniziert, können sie für die Durchführung in IT-Strategieinitiativen und IT-Messgrößen heruntergebrochen werden. Noch wichtiger ist die Etablierung von „Was-wäre-wenn“ Ressourcen-Kapazitätsmodellen, um sicherzustellen, dass die Organisation Ressourcen heute effektiv nutzt aber auch gleichzeitig für mögliche Ereignisse und Risiken in der Zukunft vorsorgt.

 

Die Rolle von Projektportfoliomanagementsystemen für die Erreichung von strategischer Agilität

 

Ein PPM-System mit State-of-the-Art Funktionen im Bereich Strategie- und Ressourcenmanagement kann eine entscheidende Rolle bei der Automatisierung der strategischen Agilität spielen. Mit einem einzigen Darstellungsmodell wie zum Beispiel einer Balanced Scorecard für Strategie und Projektportfolios und Ressource-Kapazitäten sind C-Level Führungskräfte in der Lage, sowohl Transparenz bei den Projektaktivitäten und der Ressourcennutzung zu erreichen, als auch schnelle Entscheidungen über den Einsatz von Ressourcen zu treffen.

Durch die Möglichkeit, bis zum Status einzelner Vorgänge bei einer strategischen Komponente, einem Programm oder einem Projekt hinunter zu navigieren und Ergebnisse auf Projektebene wieder zusammenzufassen, wird es einfacher, Transparenz über die Strategieumsetzung und Ressourcennutzung in Echtzeit zu erreichen.

Ein zentrales System für das Management eines Portfolios von Strategien, Projekten und Ressourcen verspricht eine noch stärkere Umsetzung von strategischer Agilität, indem nicht nur die optimale Verknüpfung von Strategie und Projektvorgängen sicher gestellt wird, sondern auch die Ausrichtung zwischen Strategie und Ressourceneinsatz verstärkt wird. Die Integration von Informationen zu Strategie und Ressourcen vermittelt dem Management einen direkten Einblick in die Umsetzung jeder strategischen Initiative, was Organisationen erlaubt besser auf Unsicherheiten zu reagieren und daraus zu profitieren.

 

Abbildung 1: Die Umsetzung einer Strategie funktioniert am besten, wenn Strategie-, Projekt- und Ressourcen- Portfolios integriert sind.

 

Umsetzung einer Unternehmens- und IT-Strategie

 

Nachfolgend ein konzeptioneller Überblick über ein System zur „Top-down“-Umsetzung einer Unternehmens- und IT-Strategie in Aktion.

 

Abbildung 2: Dies ist ein Überblick in fünf Schritten über ein System zur "Top-down"-Umsetzung einer Geschäfts- und IT Strategie

 

Schritt 1: Formulieren Sie Ihre Unternehmens- oder IT-Strategie

 

Abbildung 3 zeigt eine Strategie-Hierarchie auf CIO-Ebene. Der CIO-Strategiebaum entspricht idealerweise einem Zweig einer größeren Strategie auf Unternehmensebene, die vom CEO formuliert wurde. In diesem Beispiel hat der CIO die folgenden drei Strategie-Komponenten formuliert:

·      Senken der Kosten durch Modernisierung der IT

·      Verbessern der Personaleffizienz

·      Intensiveres Nutzen von verfügbaren Informationen und Analysen

Die Strategie zur Modernisierung der IT besteht ihrerseits aus drei Komponenten:

·      Applikationsportfolio

·      Geschäftsprozess-Portfolio

·      Technologie-Portfolio

Die Komponente Applikationsportfolio unterteilt die Anwendungen wiederum in drei Kategorien:

·      Einsatz von Softwarepaketen

·      Cloud Services

·      ERP-Upgrade

 

Schritt 2: Projekte mit Prioritäten versehen und auswählen

 

State-of-the-Art PPM-Systeme bieten robuste und flexible Funktionen für das Erfassen und Filtern von Projektbedarf und Projektanfragen sowie zum Durchsetzen konsistenter Bewertungs- und Freigabeprozesse und Workflows. – Nicht nur für die Pipeline neuer Projekte, sondern auch für laufende Projekte. Es kann eine beliebige Anzahl von Methoden eingesetzt werden, um Projektprioritäten zu vergeben und anzuzeigen.

 

Schritt 3: Bewerten der Fähigkeit zur Umsetzung (Ressourcenkapazitätsabgleich)

 

Messung der Auswirkungen von neuen und bestehenden Projektaktivitäten auf Ressourcenkapazität auf Portfolioebene, um sicherzustellen, dass die Ressourcen für die Programme und Projekte eingesetzt werden, die am besten zu den Geschäftszielen des Unternehmens passen. Erstellen von „Was-wäre-wenn“ Szenarien, um potenzielle Veränderungen in der Strategie auch in die Ressourcenplanung einfließen zu lassen, damit sich keine negative Auswirkungen auf die strategische Agilität ergeben.

 

Schritt 4: Projekte ausführen

 

Wenn ein Projekt freigegeben wurde, kommen die traditionellen Projektmanagementfunktionen ins Spiel. Dazu gehören beispielsweise:

·      Einsatz eines Projektstrukturplans (PSP)

·      Workflow für das Anfordern, das Genehmigen und das Terminieren von Personalressourcen

·      Definition und Zuordnung von Finanz- und Nicht-Finanz-Messgrößen

 

Schritt 5: Kalkulieren, Zusammenfassen und Darstellen von Projekt- und Ressourcen-Informationen

 

Häufig werden das Berechnen und Zusammenfassen von strategischen Ergebnissen aus Programmen und Projekten offline oder mit einem Desktop-Tool wie z.B. Microsoft Excel ausgeführt. Idealerweise kann ein PPM-System die folgenden Aufgaben durchführen:

·      Berechnen und konsolidieren von Messgrößen und Trendindikatoren aus Sub-Komponenten

·      Einrichten und Darstellen von Alarm-Anzeigen und Benachrichtigungen

·      Aggregieren von Informationen zum Ressourceneinsatz (z.B. geplant und tatsächlich) je Strategie

 

Abbildung 4: Strategiebaum in Instantis

 

Abbildung 4: Dieser Screenshot zeigt einen aktuellen Instantis Enterprise IT-Strategiebaum (oben links). Das Panel oben rechts wurde konfiguriert, um zusammenfassende Informationen zu den spezifischen strategischen IT-Initiativen anzuzeigen wie z.B. Status- und Trendindikatoren, den Projekt-Owner und wichtige Messgrößen. Das Panel unten bietet verschiedene Register, über die zu zusätzlichen Portfolioinformationen sowie den verknüpften Projekten, Berichten und Dokumenten navigiert werden kann.

 

Führen Sie im Falle von Strategieänderungen, aufgrund eines geänderten Markt- oder Geschäftsumfeldes, periodisch die Schritte 1-5 durch.

 

Lösungen für das Strategiemanagement

 

Die meisten Projektportfoliomanagementsysteme auf Unternehmensebene unterstützen die Strategieausrichtung, die es Ihnen ermöglicht, Projekte mit etablierten Geschäfts- oder IT-Zielen zu verknüpfen. So können sich Mitglieder des Projektteams aus ihrem Blickwinkel einen Überblick über ihre Projektaktivitäten und die übergeordneten Unternehmens- und IT-Prioritäten, sowie die Performance-Ziele verschaffen. Damit ist dies ein „Bottom-up“-Ansatz, der davon ausgeht, dass ein Projekt in der Phase Projektidee, Projektvorschlag oder Projektausführung existiert. Dies steht im Gegensatz zu einem „Top-Down“-Ansatz, der mit einer hierarchischen Formulierung strategischer Ziele in der Strategy Manager-Funktion von Instantis Enterprise Track beginnt. Projekte werden dann dynamisch vorgeschlagen, selektiert und ausgeführt auf Grundlage ihrer Fähigkeit, die derzeitige Strategie voranzutreiben – nicht nur in Ausrichtung an den Unternehmens-Prioritäten. Instantis Enterprise Track ist die einzige Software-Plattform in ihrer Kategorie, die die einzigartige Funktion bietet, die Umsetzung von Strategien voranzutreiben und den Personaleinsatz in Beziehung zu Strategien zu erfassen.

 

Top-Down Umsetzung

 

Ein System zur Top-down Umsetzung einer Strategie muss einem Unternehmen ermöglichen, Business- und IT-Strategie sowie Ressourcen-Kapazitäts-Portfolios, dynamisch zu definieren, um Innovation voranzutreiben. Die folgenden Beispiele sind mögliche Funktionen, die als Bestandteil einer umfassenden Lösung zum Strategieportfoliomanagement berücksichtigt werden sollten:

 

Strategie-Hierarchie

 

Das Tool sollte die Möglichkeit unterstützen, eine Unternehmensstrategie-Hierarchie zu definieren wie zum Beispiel hoshin kanri, Balanced Scorecard oder Performance-Ziele. Darüber hinaus muss es Unternehmen in die Lage versetzen, eine Reihe strategischer IT-Initiativen zu definieren wie zum Beispiel Application Performance Management (APM), Vendor Management, Modernisierung der IT-Infrastruktur oder Rechenzentrumskonsolidierung. Dies beinhaltet die Möglichkeit, Strategien sowohl als alleinstehendes Ziel als auch als Zielhierarchie zu erstellen – sowie die Möglichkeit, übergeordnete Ziele in eine beliebige Anzahl von untergeordneten Zielen zu zerlegen.

 

Strategie-Wissensmanagement

 

Das Tool sollte die Möglichkeit unterstützen, ein Repository an Business- oder IT-Strategiewissen anzulegen. Jeder Mitarbeiter sollte dann in der Lage sein, Strategiedokumente wie zum Beispiel Businesspläne und Business Cases an jeden Knoten in der Strategie-Hierarchie hinzuzufügen.

 

Messgrößen und Roll-Ups

 

Das System sollte Sie in die Lage versetzen, Messgrößen für Strategie und Scorecards zu definieren und diese auf jeder Hierarchieebene zu erfassen. Roll-Ups sollten Messgrößen verschiedener Komponenten bearbeiten können, um daraus aggregierte Strategie-Messgrößen zu berechnen und dabei Excel-ähnliche Formeln verwenden. Für jedes Ziel (Knoten) in der Strategie-Hierarchie sollte das Setzen von Finanz- und Nicht-Finanz-Projektmessgrößen unterstützt werden. Sie sollten außerdem in der Lage sein, den Beitrag eines einzelnen Projekts auf unterschiedliche Ziele zu verteilen.

 

Ressourcenmanagement

 

Ein fortschrittliches Tool kann einen Personaleinsatzplan anzeigen sowie den tatsächlichen Aufwand (in Stunden oder Kosten) pro Tag, Woche, Quartal und strategischer Initiative.

 

Alarmmeldungen und Benachrichtigungen

 

Das System sollte Sie in die Lage versetzen, für den Status der Strategieimplementierung Ampel-Indikatoren einzurichten und automatische Alarmmeldungen via E-Mail an Strategie-Owner zu senden, die auf den Messungen der Strategie-Scorecard basieren.

 

Übersichten

 

Am Markt führende Tools ermöglichen es dem Anwender, per Drag & Drop personalisierte Übersichten und Scorecards für Strategie- und Initiativen-Ziele einschließlich geplanter versus aktueller Ergebnisse für Performance-Messgrößen zu erstellen. Einmal erstellt sollten diese Übersichten und Berichte in Echtzeit verfügbar sein. Eine Lösung der nächsten Generation ermöglicht es Ihnen, Übersichten und Diagramme zu erstellen, die detaillierte Informationen je Strategie anzeigen (vgl. Abbildung 5).

 

Abbildung 5: Finanzsicht pro Strategie

 

 

Projektmanagement

 

Das System sollte es ermöglichen, dass strategische Performance-Messgrößen in das Projektmanagement-Subsystem (Nachfrage) eingespielt werden und Sie nicht davon abhalten, Projektideen, Projektanfragen oder Vorschläge genauso mit Strategien zu verknüpfen wie genehmigte oder laufende Projekte. Die Flexibilität, Projekte unterschiedlichen Zielen zuteilen zu können, ist wichtig für ein präziseres Erfassen der Auswirkungen.

 

Fazit

 

Strategisch agile Organisationen können Herausforderungen in einer Art und Weise nutzen, um Möglichkeiten für einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Enterprise- Projektmanagement-Lösungen ermöglichen projektgetriebenen Organisationen ihre Programme und Projekte (von einfach und klein bis groß und komplex) intelligent zu verwalten.

Viele der marktführenden Systeme bieten Funktionalitäten für die Ausrichtung auf die Strategie. Instantis EnterpriseTrack ist aber einzigartig. – Die dedizierten Strategie-, Prozess- und Ressourcen-Manager Module bieten tiefe und bewährte Möglichkeiten, um die strategische Agilität Top-down zu ermöglichen.

Beschreibung: Macintosh HD:Users:oracle:Documents:Logos:Oracle_Instantis_print:JPG:O_Instantis_CMYK.jpg

 

Kontakt:

Jürgen Schachner

juergen.schachner {äht} oracle.com

 

Dienstag Mär 04, 2014

Verloren im Ressourcen-Management Dschungel? – Das „Resource Management Maturity Model“ (RMMM) hilft Ihnen wieder den richtigen Weg zu finden.

In fast allen Organisationen gibt es bei der Abwicklung von Projekten limitierende Faktoren. Neben finanziellen Budgets ist das meist die Verfügbarkeit von uns Menschen. Die Arbeitskraft des Menschen ist schon jeher ein wichtiges und knappes Gut und die Situation hat sich sicherlich seit der Wirtschaftskrise vor einigen Jahren verschärft. Mitarbeiter wurden abgebaut und mit weniger Personal mussten die gleichen oder vielleicht sogar mehr Aufgaben erledigt werden. Diese Herausforderungen ziehen sich durch alle Branchen und durch alle Projektarten. Egal ob das Bau-, IT-, Forschung & Entwicklungs- oder Prozessverbesserungsprojekte sind. Überall gibt es Anforderungen für ein zielgerichtetes Ressourcen-Management.

Ressourcen-Management ist keine Stand-Alone Disziplin, sondern eng mit anderen Disziplinen wie Projekt-Management oder Portfolio-Management verdrahtet. Wenn das Ressourcen-Management nicht funktioniert, gibt es auch in den darauf aufbauenden Disziplinen keine optimalen Ergebnisse. Auch mit der besten Projekt- oder Portfolio-Planung wird man scheitern, wenn die Ressourcen nicht verfügbar sind. Unternehmen haben das erkannt und deshalb Ressourcen-Management zu einer Top-Priorität für 2013/14 erklärt (pmsolutions Studie 2013).

Dennoch: Nicht viele Unternehmen haben ein funktionierendes Ressourcen-Management. Einige haben es noch gar nicht probiert, andere sind gescheitert. Ein Grund für das Scheitern ist oft, dass man einen Porsche haben wollte, einen LKW gebraucht habe, aber nur einen Führschein für ein Motorrad hatte. Unternehmen haben sich oft zu ambitionierte Ziele im Ressourcen-Management gesetzt: Gleich auf Stufe 5, auch wenn es für die Erfüllung der Aufgaben nicht notwendig war. – Wieviel Ressourcen Management braucht und verträgt eine Organisation und wie geht man am besten bei der Einführung vor?

Oracle’s Resource-Management Maturity Model (RMMM; Reifegrad-Modell) versucht darauf Antworten zu geben.

Das RMMM wurde initial mit Ressourcen-Management Praktikern, Beratern und Industrie-Analysten entwickelt. Mit dem Feedback von mehr als 500 Organisationen wurde es verfeinert bzw. auf seine Praxistauglichkeit überprüft.

Fünf Reifegrade, welche durch sieben Dimensionen charakterisiert sind, bilden die Basis des RMMM. Die Reifegrade sind: Level 1: Work Visibility, Level 2: Controlled Assignment, Level 3: Governed Capacity, Level 4: Schedule-Driven Availability und Level 5: Granular Management. Darüber liegen 7 Dimensionen als Matrix: Assignment Granularity, Project Roles, Resource Cost, Resource Aproval, Capacity Planning, Governance und Business Value.

Das RMMM bietet folgende Vorteile für Organisationen:

  • Gemeinsame Sprache: Das RMMM stellt Ressourcen-Managern, Portfolio-Managern und Executives in projekt-intensiven Organisationen ein Rahmenwerk und eine gemeinsame Sprache für die Kommunikation über Ressourcen-Managementziele, Probleme und Ergebnisse, zur Verfügung.
  • Fahrplan: Das RMMM hilft einen Fahrplan aufzustellen, um einerseits den derzeitigen Reifegrad, als auch andererseits den optimalen Reifegrad zu identifizieren.
  • Klarheit: Das RMMM erläutert die Implikationen und Konsequenzen für jeden einzelnen Reifegrad in Bereichen wie Datensammlung, Governance, Infrastruktur und Ergebnissen. Ein höherer Reifegrad ist nicht notwendigerweise vorteilhaft für alle Unternehmen.
  • Software-Auswahl: Das RMMM liefert Parameter für die Evaluierung von Projekt- und Portfoliomanagement (PPM)–Software, um die beste Lösung für Ihre heutigen und zukünftigen Anforderungen zu ermitteln.
  • Zusätzlich zum RMMM werden auch die Ergebnisse der RMMM-Umfrage (Feedback von 500 Organisationen) präsentiert. Hieraus ergaben sich interessante Aussagen zum Reifegrad der Unternehmen und ob es einen Zusammenhang mit Parametern wie der Unternehmensgröße, Branchenzugehörigkeit oder Geografie, gibt.

    Erfahren Sie mehr über das RMMM.

Donnerstag Jän 23, 2014

In der Schusslinie: Die Auswirkungen der Projekt- und Portfolio Performance für den CEO

Welches sind die wichtigsten Kriterien für die Bewertung der Leistung eines CEOs? Für den Vorstand, Marktanalysten, Investoren und die Fachpresse liegen die Bewertungskriterien relativ klar auf der Hand. Was tut er, um Erträge zu erzielen und was tut er, um eine höchstmögliche Unternehmens-Performance zu erreichen und beizubehalten?

Grund Nummer 1 für das berufliche Scheitern einer Führungskraft ist „Scheitern bei der Projektdurchführung.“ Es besteht eine enge Verbindung zwischen der Beurteilung von Führungskräften und der Beurteilung von Projekten, denn sie bieten dem CEO die Plattform, zu demonstrieren, dass sein Unternehmen in der Lage ist, seine Verpflichtungen gegenüber Kunden zu erfüllen und wenn möglich sogar zu übertreffen.

Die Gefahr für den CEO besteht nun darin, dass das Risiko eines Scheiterns allgegenwärtig ist und von Verzögerungen in der Produktion und Schwierigkeiten in der Beschaffungskette bis zu Arbeitskräftemangel und fortlaufenden Änderungen des ursprünglichen Projektumfangs reicht. Dieses Risiko steigt durch die Beteiligung externer Zulieferer, die Leistungen erbringen, die für den Gesamtablauf des Projekts entscheidend sind. Es vergrößert sich darüber hinaus, wenn es sich um ein ganzes Portfolio von Programmen und Projekten handelt, die zeitgleich laufen – und das alles auch noch in einem globalen Kontext. All dies kann den geplanten Return on Investment (ROI) beeinträchtigen und sich damit unausweichlich auch auf den Aktienkurs auswirken – die wichtigste empirische Maßeinheit für die tagtägliche Unternehmensperformance.

Lesen Sie mehr in unserem EPPM-Board Whitepaper: „In der Schusslinie: Die Auswirkungen der Projekt- und Portfolio-Performance für den CEO“

About

Aktuelles zu Oracle Produkten, Tipps & Tricks von Produkt-Experten.

Search

Archives
« August 2015
MoDiMiDoFrSaSo
     
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
      
Heute