今回は前編に続き
２「ＣＥＯとはなにか？ ＣＦＯとはなにか？」
３「事業、事業開発を推進していく中で、ＣＦＯの機能をどう機能させていくか？」
についてのレポートをお届けします。
（宇佐美氏）
ＣＥＯは奇抜なアイディアをもって、事業化していく人。
ＣＦＯはそれに踊らされてはいけない。
現実の価値創造パターンに基いて考える人だ。将来のＣＦから考えて投資を考える。
例えば、マクロ経済から考えて、売上計画は無謀ではないか？
ＣＥＯの想いを現実につないでいく、奇抜なＣＥＯのアイディアと実ビジネスを結び付けているのがＣＦや税務・・・・・といったＣＦＯ言語だ。
ＩＦＲＳは社内にＣＦＯ言語が存在していればコンバージョンすれば済む。
しかし、ＣＦＯ言語がなければ大変な苦労をするだろう。
（澤田氏）
ＣＥＯは勇気をふるって企業を引っ張る人。
未来目線から企業価値を高めることを考える人。
ＣＦＯは未来的な価値に対して、何がリスクか？何が原動力か？
ＣＦとか企業価値で考える。現実と遊離しないよう、未来と現実が遊離しないように舵取りをする人。
（ジェフ）
CEOとは、戦略をつくってその資源があるか確認。
戦略の構築と実行、両方ができるのがCEO。
CFOとは、２つの帽子をかぶる。
機能的に財務をできる。投資、財務、税金。
本当のCFOの付加価値はビジネスパートナーとなりうること。
セールス、製造はその部門の財務、CFOは会社全体の財務を見ることができる。
批判的にCEOと時にはケンカをしてパートナナーとして経営をやっていく。
各事業の状況をCEOに報告する。
ビジネスの判断ができる人。ＣＥＯEのパートナー。
（澤田氏）
CEO、戦略をセットする。エグゼキューションをリードする。
CFO、戦略を理解して、経営に関するパートナー。
M&Aは戦略的に効果的にビジネスをリードしていくか？
CEOとCFOの役割分担を含めて５０以上のインテグレート、成功裏に導いているジェフに聞きたい。
（ジェフ）
最初は数社だった。ビジネスデベロップメント専門の人間を雇ってエグゼキューションをやった。
財務の統合、デューデリ、税金、トレジャリー・・・
誰を残しどういう教育をするか？
CEOはビジネス、ビジネスケースを考える。
CFOは財務の状況を正しくCEOに報告しなければならない。
買収の終わった後のパフォーマンスを必ず追いかけている。
買収をやっても財務的な統合ができない場合がある。自分達のサイズが足りない場合など。
ＣＦＯはそういうところも見ている。
いくらまで出したらいいのか？ＭＡＸいくらまで払っていいのか。逆に払いすぎではないか？ＣＦＯが計算する。
理解できないものを買ってもだめ。客観的な数字をみて判断している。
（澤田氏）
多くの示唆にとんだ話だった。
ビジネスデベロップメントとＣＦＯの役割。
この２つが
きわめて有効な機能として独立してる。
事業、事業開発を推進していく中でＣＦＯの機能を確立させていくか？機能させていくか？どやって、組織の中で機能させていくか？
（宇佐美氏）
自身が監査を担当していたコカコーラは日本から米国、本社にいっても、なんら抵抗なく監査ができた。グローバルでも統一感がある。
コカコーラはある国のＣＦＯをやれば、他の国、本社でもＣＦＯができる。
事業の利益が減っている。
事業環境が悪化すると事業計画が下ぶれする。
さらに加えて、繰り延べ税金資産を取り崩す。棚卸資産の評価減。
さらに利益を圧迫する。
これをＣＥＯに適切説明しなければならない。
大所高所からどういう影響がでてくるか、ＣＦＯ言語にもとづき説明することが重要。
ビジネスに直結したところで、ＣＦＯにならないといけない。
（澤田氏）
ＣＦＯ言語とＣＦＯ人材の話。
経営企画、経理財務、ＩＲまで担当しているのが伊藤さん。
（伊藤氏）
グローバルの経済動向を見た上で選択と集中を行わなければならない。
１ ＣＦＯの役割
普通のＣＦＯは自社の使える金、実力がいくらあるのか把握しておくことが基本の役割。
自社の財務戦略（資本政策、調達方針、配当政策）を明確にし、財務体質の向上を図ると共に、常に自分の実力（いくら金が使えるか）を把握しておくこと。
ＣＥＯの経営戦略の決定と実行に資源配分という観点で提案とアドバイスを行う。
常にＣＥＯとの意思疎通をしかりやっておく。
２ ＣＦＯの覚悟
国家も企業も他に先んじて変革を遂げたところだけが生き残る。
「強者の理論」が常に正義とは限らない。帝国主義がいい例。
すべてのステークホルダーに等しく貢献すること
（澤田氏）
組織としてOracleではどうか。
（ジェフ）
CFOの定義
ファンクショナルなエクセレンスを達成するためには
・どうやって、財務報告をもっと早く
・どうやって、もっと正確なレポートをするか
会社全体の効率性、有効性に絞った。
財務に関してもテクノロジーを重要視していた。
まず、どうやってテクノロジーから最大元の価値を生み出すのか？を考えた。
CIOがパートナーでなければならない。
ＣＦＯもテクノロジーの方向性を認識しなければならない。
単にテクノロジーに投資するだけではだめ。どう、テクノロジーを使うか？
多くの企業のＣＦＯはテクノロジーを学んでいない。
財務で効率性を高めるためにはＩＴのスキルをあげること。
財務の一貫性。プロセス。報告。かなりの努力が必要である。
一貫性が極めて重要。
（澤田氏）
ＣＥＯとＣＦＯが両輪。
ＣＩＯがもたらすインフラを組織の中に位置づけなければいけない。
（宇佐美氏）
ＣＦＯとＣＥＯはビジネスパートーナーだというが
ＣＥＯがＣＦＯをキックアウトするケースがある。
取締役会に報告
ＣＦＯの独立性を確保すべき。
ＣＦＯが無能の場合。
監査委員会が間にはいって判断する。
ＣＦＯと取締役会は点線でなければならない。
（澤田氏）
まさに、ガバナンス・ストラクチャーの話。
日産のゴーンの右腕はＣＦＯ。ビジネスからみたＣＦＯ。
新規の事業に出て行く。既存の事業をたたむ。
まさにＣＦＯの判断。
本日のラウンドテーブルのテーマが日本にとってとても重要なテーマ。
このテーマを設定していただいたことに敬意をはらう。
