Entries from 新良 清の SCM講座 tagged with 'SCM'
「3PL Study 2009」、SCM戦略担当者は必読 （１）
「３PL Study ２００９」と題するレポートが先月（２００９年１０月）米国で発表された。 これはサードパーティ・ロジスティクスに関する調査レポート、 ３PL業界の最新動向と将来の展望を知ることができるのでグローバルSCM戦略の開発に役立ちます。 荷主はもとより物流事業者のSCM戦略開発担当者には特にお勧め。 WEBからもアクセス可能 ◇ 以下簡単にご紹介 ３PL Study ・ 発行は１９９６年に始まり今年で第１４回目になる ・ 全世界のロジスティクス・エグゼキュティブ（千数百名）に調査 （WEB, ワークショップ, インタビュー) ・ 報告内容は、３PL業界の現状と課題の整理分析、そして将来の可能性に言及 ・ スポンサー企業は、Oracle, Georgia Tech, Capgemini, Panalpina（２００９年） ２００９年版のレポートの特徴は、 ・ "荷主視点" の他に "３PL事業者の視点" が新規追加 （両者の比較対比でき違いがよくわかる） トピックは次の三つ、 １． 不安定な世界経済 ２． 荷主と３PLのIT能力に関するギャップ ３． サプライチェーンのオーケストレーション （全体調和） 上記の一つ一つが、荷主にとり大きな課題である！ その課題を攻略するには？ ・ サプライチェーンの全体最適化が鍵 ・ それには、荷主と３PL事業者の関係強化が求められる 具体的にどうすればよいのか？ そのヒントは 「３PL Study ２００９」 に述べられています。 次回、これらの課題についてお話します。 ご参考までに、昨年のトピックは次の三つでした、 １．Integrated Logistics 2. Supply Chain Security...
日経ビジネス１０月２６日号、「カイゼンを壊せ」に学ぶ
戦後６０余年、日本の製造業は「カイゼン」を武器に成長を遂げました。 しかし、今、行く手に新たな壁が出現して多くの企業経営者を悩ましている。 "グローバリゼーション"と呼ばれる複雑怪奇な壁である。 その壁は従来の方法では攻略出来そうにない。 ■ 「カイゼンを壊せ」 グローバル時代を勝ち抜くにはどうすればよいのか？ 日経ビジネス１０月２６日号に「カイゼンを壊せ」と題する特集が組まれている。 そのなかでも東レ社の既成概念を脱した奇抜な手法（ページ２８）は大いに参考になる。 ■ 東レ社の物流改革 ２００６年４月、既成概念を打破すべく大胆な人事の断行。 営業畑の優れた人材を物流部長に登用し、そのニューリーダーの下で常識を脱した改革を実施。 新物流部長、 ・ 米国駐在時代に米ウｵールマート、米デルなどの優れた物流部門を持つことで頭角をあらわした企業を見てこられたとのこと。 そのことからSCMの真髄を肌で理解されている方であることがうかがえる。 ◇ 輸送ルートの組み換えによるコスト削減 中国工場で生産した樹脂を青森県八戸の得意先に運び込むケース ・ 日本国内の長距離トラック輸送を消滅させている ・ 結果として、全体の輸送コストは大幅減 （約３分の一へ） 旧輸送ルート： 海上輸送と国内トラック輸送の組み合わせ ＝＞ 中国港ー東京港ー青森ー八戸 新輸送ルート： 海上輸送が主体. ＝＞ 中国港ー釜山港ー青森港ー八戸 ◇ 部門間の連携強化による物流コストの削減 千葉工場から香港への輸出、 ・ 輸送ルートは下記の二つが考えられるが、いずれのケースも一長一短あり ・ ジレンマを部門間の業務連携で見事に解決しコスト削減を実現 A. 東京港からの船積... 船の出港頻度が多く納期遅延のリスクが少ない。 しかし コスト高 B. 千葉港からの船積... 船の出港頻度が少ないために納期遅延のリスクあり。 しかし コスト安 部門関連携による解決、 ・ 船積み港 ： 最寄りの千葉港 ・ 納期遅延の回避 ： お客様との納期の微調整 （営業部門にメリットを説明して協力を求める） ・ 輸送コストの削減： 船の出港日をベースにした受注活動、生産在庫の最大化 ■ 東レ社に学ぶこと、筆者の所見 ・ 人材の発掘と登用 ... 新物流部長の幅広い経験と豊富な知識、リーダーシップ ・ Win/Winの手法............. 仕組を変更して最大の効果を引き出す手法 （物流パートナーに単なる値切りはしない） ・ 部門間連携..................... 物流・営業・生産・顧客...
3PLアウトソーシングに未来はあるか？ （2）
"３rd Party Logistics (3PL) Study 2008" の調査結果は興味深い！ ◇ ３PLアウトソーシングの現状、 ロジスティクス業務のアウトソーシングは、ここ６～７年、増加しているものの "金額ベース" ではさほど伸びはない。 その原因とし、 ・ 荷主は、単純な仕事 （＝単価の安い仕事？）は外部委託するが、 ・ "対顧客業務" やITを駆使した "戦略性の高い業務" は自社内で行う傾向 があるから とのことである、 では、 荷主企業はアウトソーシングの拡大を望んでいないのか？ （もしそうであれば３PL市場の先行きは暗い？！） いいえ！ 荷主企業はロジスティクス業務のアウトソーシングに大きなメリットを感じています。 例えば、 • 業務全体の管理が容易になる • 本業に専念できる • 生産効率が改善された • 柔軟性がある • 在庫削減が出来る • 云々 ◇ 荷主企業の懸念 アウトソーシングの拡大はしたいが、良き相手がいない！？ そうです！ 良き相手が見つからないから、荷主企業はアウトソーシングの拡大に躊躇しています。 理由は以下の三つが考えられます、 ① 外部委託の管理に不慣れ ② 外部依存によるリスク ③ 透明度低下によるビジネスリスク ・ 最初の二つは、パートナーシップに関する課題 ・ 残りは、３PL企業の能力、（調査結果： ３PLのIT能力は荷主の期待と大きな隔たりがある） 3PL アウトソーシングにおける課題が見えてきました、 続く ２００８ 3rd Party...
3PLアウトソーシングに未来はあるか？ （１）
"３ｒｄ Party Logistics Study"と題する調査レポートをご覧になられたことはありますか？ １９９６年から米国で発行されているロジスティクス関連の年次調査報告書です。 特徴としては、"荷主顧客の目線で最新の３PL業界の動向を分析し、課題を発掘、荷主・３PLの関係構築に一役買っている。 昨年（２００８）１０月に 第１３回の調査結果報告が米国で行われました、 そのなかで一点、気になる事項がありましたのでご紹介したいと思います。 気になる事項とは、 ・ ３PLアウトソーシングは荷主企業の競争力改善に効果があると殆どの荷主企業は回答 ・ しかし、ここ数年アウトソーシングは増加しているが金額ベースでは劇的な伸びはない どう言うことか？ ・ 荷主はアウトソーシングに賛成 ＝＞ アウトソーシング量増加 ・ しかし金額ベースでは伸びはない ... (？？？) これは何を意味するのか？ ロジスティクス事業者にとっては他人事ではありません！！ - 続く - ２００８ 3rd Party Logistics Study was sponsord by Oracle, Georgea Tech, Capgemini and DHL....
ＳＣＭ講座のアーカイブス
"天高く馬肥ゆる秋" 早いものでブログを開始し半年が経ちました、 新良 清の「ＳＣＭ講座」はいかがでしょうか？ 過去のブログに再度目を通してみたい！ その場合は、 "ココ" をクリックし、アーカイブスをご覧ください。 （にらきよし） Archives 2009.09.30: 忙しいビジネスマンにはOracle Directのネットセミナー受講をお勧め！ 2009.09.24: 物流部長殿、ＩＦＲＳ 対策は進んでいますか？ 後編 2009.09.02: 物流部長殿、ＩＦＲＳ 対策は進んでいますか？ 前編 2009.08.23: グローバルＳＣＭ、台風を見つけたらどうするか？ 後編 2009.08.06: グローバルＳＣＭ、台風を見つけたらどうするか？ 前篇 2009.07.30: ＳＣＭに関する公開講座のご紹介 (多摩大学 ８月開始） 2009.07.27: ご報告、ロジスティクスＫＰＩ共同研究会で講演 2009.07.15: スピード経営、物流は五つのＫＰI で管理する （後編） 2009.07.12: スピード経営、物流は五つのＫＰI で管理する （前編） 2009.07.03: 製造業の課題、グローバル生産拠点を如何に統治するか！ 後編 ＭＯＣ 2009.06.28: 製造業の課題、グローバル生産拠点を如何に統治するか！ 前篇 2009.06.17: DMS 設計・製造ソリューション展 ６/２４～６/２６ 2009.06.16: グローバル時代を勝ち抜くには、サプライチェーンの統治能力の強化 2009.06.08: 水郷潮来のアヤメが満開です！...
物流部長殿、ＩＦＲＳ 対策は進んでいますか？ 後編
"ＩＦＲS" （＝国際会計基準） は 会計分野における "世界共通の物差し" である、 日本でも ２０１０年に任意適用、早ければ２０１５年に義務ずけが行われる模様。 ◇ ＩＦＲＳ導入で何が変わるのか！？ 物流に直接関係することとして、「売上の計上方法」の変更が挙げれます。 ＩＦＲＳが導入されると従来の「出荷基準」は認められません。 今後は「着荷基準」が標準となり、"売上計上" のできるタイミングは「貨物の配達完了後」となります。 ◇ 物流部門の課題は何か？ 売上を遅延なく計上するには、次の三つの物流上の課題をクリアする必要があります： a． 貨物を予定日（または時間）に届けること b． 受領書を漏れなく回収すること c． 配達完了報告を物流パートナーからタイムリーに受け取ること この場面は、荷主も物流パートナーも真剣勝負です！ ◇ＰＯＤ能力が鍵 ＰＯＤ（＝Proof Of Delivery）とは"貨物の配達証明"のこと、 ＰＯＤ能力とは "配達証明の回収・報告能力" を意味します。 重要なのは、如何に早く "ＰＯＤ" を回収し荷主に報告できるか！ それには、貨物の引き渡しと同時に報告を行う "電子的処理" が最適と言えるでしょう。 例としては、宅配便トラックドライバーのハンディーターミナルや携帯電話などの活用があります。 しかしながら、全国津々浦々の全ての運送会社がそのようなシステムを駆使できているでしょうか？ 荷主企業としては、 自社の "ＰＯＤ能力" を知る必要があります。 それには次の三つの "ＫＰＩ" を調査対象とします： １．配達日順守率 ２．POD回収率 ３.ＰＯＤ報告率 もし、能力キャップが見つかれば改善を行います。 ◇ＰＯＤ能力の改善 では、上述の "ＫＰＩ" に関して分析を行いましょう、 １番に関して、（ア）配達が一回で完了した率 （イ）配達が複数回行われて完了した率 ２番に関して、（ア）電子的回収率 （イ）紙ベースの回収率 （ウ）無回収率 ３番に関して、（ア）リアルタイム率 （イ）当日率 （ウ）翌日率 （エ）それ以降率 さらに詳細分析（地域、顧客タイプ、製品、物流パートナー）を行い改善を加えてゆきます。...
物流部長殿、ＩＦＲＳ 対策は進んでいますか？ 前編
ビジネス誌をめくると"ＩＦＲＳ"と言う文字を最近よく見かける。 ◇"ＩＦＲＳ"とは何か？ いろいろ目を通してみると、それは ・ 英語のInternational Financial Reporting Standardsの頭文字を取ったもの、 ・ 日本語では一般的に「国際会計基準」、「国際財務報告基準」などと訳され、「アイファース」と呼ばれている、 ・ 会計分野における世界共通の物差しで、欧米が中心となり開発中 ・ 日本でも２０１０年に任意適用、早ければ２０１５年に義務ずけ開始、対象は上場企業 のようである。 "ＩＦＡＲＳ"が適用されると何がどう変わるのか？ ビジネスにおけるインパクトは何か？ "ＩＦＡＲＳ"の詳細は？ その答えと説明は"ＩＦＡＲＳ"の専門家に任すとして、 以下に物流業界に直接関連するであろう事項についてをお話をします。 ◇ 売上計上は出荷基準から着荷基準へ 日本では製品を出荷した時点で売り上げに計上する「出荷基準」が広く用いられています。 それが、納品完了時の「着荷基準」、あるいは、買主による内容チェック後の「検収基準」に変更になるかもしれません。 もし、"着荷"あるいは"検収"の確認に手間取れば、荷主企業は売上計上のタイミングがその分だけ遅れることになります。 とくに、年度末の遅れは決算への影響があり軽視できませんね！ では、どうすればそのリスクの軽減ができるのか？ どの様な対策が必要か？ 自動化は可能か？ 関連するオペレーションＫＰＩは何か？ 貴方は、A社の物流開発部門の責任者、ミスター・ロジです。 貴方ならどうしますか？ （にらきよし） （続く） ・ＩＦＡＲＳの関連ブログ、"たかが会計、されど会計" ・IT製品のお問い合わせは オラクルダイレクトへ...
グローバルＳＣＭ、台風を見つけたらどうするか？ 後編
その後、台風8号「モーラコット」 は 台湾海峡 をゆっくりと横断し、8月１０日未明に中国沿岸部の 福建省 に上陸。 辺りは暴風圏となりエアポートは終日閉鎖、 そのため 当日の貨物機は全て運航中止となりました。 A社 輸送部門の責任者 " ミスター・ロジ " はその事態を想定し、すでに別のアクションを実施していました。 Ａ社チームが取り組んだ ロジスティクス作戦" "モーラコット対策" をご紹介します。 （A社のビジネスモデルは、BTO と呼ばれる 受注生産方式です）。 ■ 全体戦略 １．納期が第一優先 チームの任務は、納期に遅延なく、お客さまにご注文の品をお届けすることです。 作戦の概要は次の如くです： ◇既存の注文は、 ・ "納期指定あり"と "納期指定なし" に大別し、更にその中で取扱いの優先順位を付ける ・ 第一優先（P1）の注文は台風が上陸する前に生産を終えて輸送を開始、その為に生産工場はフル稼働とする ・ 第二優先（P2）の注文分については、台風の通過後、直ちに 工場出荷をする ・ 第三優先（P3）に関しては 平常時のシフト で対応する ◇新規の注文は、 ・ 平常時と変わらずに受け付けをし、その取り扱いに関しては優先順位付けをする － 緊急注文はP1, その他はP3 ＊ 優先順位の考え方、 ・ 納期の指定あり： 納期切迫（P1)、納期余裕あり（P2)、納期十分余裕あり（P3) ・ 納期の指定なし： 標準リードタイムを、大幅超過（P1)、多少超過（P2)、余裕あり（P3) ２．顧客への状況連絡 ・ 顧客にも予定があるので、納期遅延のリスクがあれば、その旨を事前連絡する。更にフォローアップも行う。 以上が、今回の基本戦略です。 次に 輸送責任者、ミスター・ロジの働きについてお話しをしましょう。 ■ ミスター・ロジの第一アクション ミスター・ロジは台風8号"モーラコット"の第一発見者です。彼は常日頃から台風の動きに注意しています。 今回も "モーラコット"の発見とともに、その進路や規模など、貨物輸送に及ぼす影響度を直ちに分析。 危険度が "高"であると判断し、添付図の如くオペレーションのリーダー "オーダー・フルフィルメント・マネージャー （= OFマネージャー)"に事態をエスカレーションしました。 同時に、物流関係者と輸送の手順について協議・調整を行っています。 （今回もミスター・ロジのアクションは素早く抜け目がありません）。 ■オーダー・フルフィルメント・マネージャー （＝ OFマネージャー) の働きについて A社は昨年末の組織改革でこのポジションを新設しました。 OFマネージャーの任務は、受注から納品に至る全体プロセスを横串監視し、注文の品がお客さまに遅延なく届くように、全体をリードすることです。 OFマネージャーが受け持つ最も重要な評価指標（＝KPI）は、受注から納品に至る "トータルリードタイム"と "納期の遵守率"となります。 今回、ミスター・ロジ からの緊急通報を受け、OFマネージャーは次のアクションをとりました、、 １． 緊急時メンバー（図参照）を召集し対策を協議 （テレビ会議） ２． チームメンバーと台風直撃による課題を整理、被害を想定し対策を立案、そして、メンバーの役割分担を確認 ３． その後、進捗状況をチーム内で共有するとともに全体の舵取りを続けました その結果、A社はこの非常事態を無事に乗りきることができました。 数値的には 納期遵守率 ９８％の実績 （目標９５％）。 チームに及第点をあげて良いと思います。 なお、どの企業も変わらないと思いますが、販売予測の変動は経営層にとり大きな関心事です。 特に、緊急事態の発生が期末であれば決算の数字に影響するかもしれません。 図の如く、Ａ社の経営層は最新の販売予測レポートを見て状況を把握しておりました。...
グローバルＳＣＭ、台風を見つけたらどうするか？ 前篇
クジラ、チャンホン、 リンファ ... コーニー これらは何かご存知ですか？ 動物園にいる哺乳類のことではありません。 ２００９年の一月以降に発生した台風の名前です。 そして、今朝、８月６日、 大型の台風８号 "モーラコット" 誕生のニュースが報じられました。 現在"モーラコット"は、宮古島の南南東約200Kmにあって、西へ毎時30kmで進行、あす８月７日（金）の１５時には台北に近づき、翌８日（土）の１５時には中国沿岸部へ到達。 さあ、ここからが今回の本題です！ その沿岸部にはＡ社の生産拠点があり、Ａ社は日本へ製品を毎日貨物機で空輸しています。 空港関係者の話では、９日（土）は９０％の確率で便が欠航するとのこと、 隣の町（＝１６時間の陸送距離）から空輸する方法も考えられますが、 いずれの場合も合計輸送時間が増大し、最悪のケース、お客様への納品が間に合わなくなる恐れがあります。 貴方はＡ社の輸送部門の責任者, Mr. Logi (ミスター・ロジ) です。 この事態にどのような対策を考えアクションを起こしますか? 後半へ続く 台風情報 デジタル台風 ・ IT製品のお問い合わせは オラクルダイレクトへ...
ご報告、ロジスティクスＫＰＩ共同研究会で講演
7/23日、日本ロジスティクスシステム協会（東京都港区芝）で、ロジスティクスＫＰＩに関する研究会が開催されました。 ・ ｢2009年度ロジスティクス評価指標共同研究会｣ 座長は流通経済大学の 林克彦 教授、 主な参加者は荷主企業、物流子会社、 物流事業者などの管理職の方々。 今年度第一回目の共同研究会に筆者が招かれ、”ＳＣＭ” に関する講演をさせていただきました。 テーマは、 グローバル時代を勝ち抜く ｢メーカーのＳＣＭ構築とＫＰＩ｣ ・ 時代の変化、製造業の課題、ＳＣＭ戦略、業務改善、ＫＰＩの整備と活用 Q&Aセッションでは参加者の方々と活発な意見交換を実施 ◇ ＫＰＩやビジネスインテリジェンスに関する関心が高まっています...
製造業の課題、グローバル生産拠点を如何に統治するか！ 後編 ＭＯＣ
近年多くの製造業は安価な労働力を求めて生産拠点を海外にシフト。 その一方で、製品供給ネットワークが複雑になり、いろいろ課題がが出てきている。 本部の統治能力を高めサプライチェーン全体の最適化を図る必要がありそうだ。 ■ Ａ社の例、 ・Ａ社は、日系の家電メーカー ・アジア地域の１０工場で家電製品を造っている。内８工場は自社、残り２は外部製造委託先 ・一年後、景気回復による需要増を見越し、出荷能力を１．５倍に増やす計画がある しかしＡ社は、各工場の生産能力に差があり、全体の効率は必ずしも良くない。 本部は業務改善に強いリーダーシップを発揮したいと思ってはいるが、現場状況を把握できずに適時的確な手を打てない。 Ａ社はこの状況を改善しないと、グローバル競争から脱落してしまう恐れがある。 ◇ 生産統括本部長が目指しているのは、 ・工場出荷能力を一年後に１．５倍に引き上げること ・高度で安定した生産能力 （製造コスト・製品品質・リードタイム・納期遵守率） ・工場資産の有効活用 （１０工場） ＝ さて、ここからが今日の本論です ＝ ■ 解決に向けてのアプローチ ◇ 大筋は以下の如くです、 １． 生産グループ全体の能力アップを図る。その為、低能率な工場を見つけ、改善の指導を行う ２． 全１０工場の資産を有効活用することを前提に “不足能力” を算出する ３． 不足する能力は、“外部生産委託/EMS” または “自社工場の拡張”で補う 上記は、能力不足が予測された場合の対応です。 逆に能力が過剰であれば、生産拠点の統廃合を検討する。 その他、 “生産拠点の配置” をいじることで 全体能力の過不足 を解消する方法もあります。 次に、既存工場の能力改善の方法についてお話します ◇ 既存工場の能力改善 事前に、全工場共通のＫＰＩ 項目（＝（上述）と、その目標値を設定しておきます。 各生産現場の実績データーを本部が定期的に収集し、“ＫＰＩ 結果の一覧表“を作成。 それを、社内イントラネット上で公開し、各生産工場に改善活動を競いあってもらう。 期待される成果が出れば、統括本部長と工場長の連名で “チーム全員” に感謝の意を表します。 このことにり、全社の業務改善活動が活発化するならば経営者にとってはありがたいことです。 ■ 業務分析作業の自動化、 ◇ データーの 収集・分析・報告 などの作業を自動化することが重要 そのメリットは、 ・人的な負荷が軽減され 業務改善活動 が長続きする ・データーの収集から意思決定までのサイクルが早くなる ・その他 ◇ 自動化は、オラクル社のＩＴ製品 “MOC” を活用して行う “ＭＯＣ”とは Manufacturing...
製造部長殿、次の船はいつ出港するかご存知ですか？
Ａ社、中国工場の例、 Ａ社は業務用冷蔵庫の製造販売で知られる米系大手家電メーカーである。 生産拠点を中国沿岸部に構え、北米はもとより、欧州、中近東市場などへ輸出。 ここ数年、業績は順調で中国工場は深夜操業も珍しくない。 ◇ 順調に思えたこの企業に最近異変が起きている 生産拠点側(中国）の在庫量が急激に増えているのである。 工場から積み出された貨物が、港に一週間以上止まっている、 原因は、世界的な需要の減速で、船社が船の運行頻度を減らしたためである。 ・ 製造部門はそのことを知らずに何時もと変わらずマイペースで生産し出荷、 ・ 物流部門は、その生産品を次の船がやって来るまで港で保管 その結果、港での滞留在庫が増え、 それだけではなく、貨物の保管料も発生しているのである。 ◇ 市場環境が変化しているので対策が必要！ 貴方は、良い方法をご存知ですか？ ◇ ビジネスモデルの見直し 生産拠点側の滞留在庫を減らす方法： ・ 輸送を基点にして生産計画を作ること （生産計画を基点にして輸送計画を立てないこと） ・ 船の運行カレンダーを入手し、活用することです、 具体的には、 １．物流部門は、船社から入手した最新の船の就航スケジュールを生産部門と共有する ２．生産部門は、船のスケジュールを参照して生産計画を立てる ３．物流部門は、生産完了から出荷、輸送... 最終目的地納品に至る一連の輸送計画を立てる （複合一貫輸送計画） 手作業でも可能ですが、オラクル社の輸送管理システム ”ＯＴＭ”を導入すればこれらの作業は大幅に自動化されます。 他部門とのデータ交換も容易になり作業効率が向上します。 ご検討ください、 製造部長殿、 物流部長殿、 IT部長殿、財務部長殿 IT製品のお問い合わせは、オラクルダイレクトへ...
作ったものを売るより、需要のあるものを作る
商品寿命が以前にもまして短くなっていると感じませんか？ ... 携帯電話、デジカメ、 薄型ＴＶ..、四季の変化と競うように新商品が続々出てきます 商品の短命化は何故？ 技術革新！？ ほんとうの理由は、メーカー間で繰り広げられる消費者の嗜好やニーズの先取り合戦のような気がします ■ 在庫はリスク 従来、メーカーの販売戦略は大量の見込み在庫をもち、広告宣伝を介して消費者の購買意欲を掻き立たてる方法でした。しかし、今はその方法が通用しません、市場の主導権が消費者に移ったためです。 需要をもし読み間違えれば多量の商品が売れ残こることがあります、 ”在庫はあるが、現金がない”、この言葉を耳にされたことはありませんか？ 最悪の場合は、経営破綻へ これが黒字倒産です。 ■ 需要主導型のサプライチェーン （＝Demand Driven Supply Chain) 消費者主導型の時代には、”需要主導型のサプライチェーン”の適用をお勧めします。 つまり、ビジネスモデルを従来の”製品プッシュ型”から”消費者プル型”に変更し在庫保有リスクを軽減する方法です。 構築方法は： ・ まず、全世界に散在するＰＯＳシステムを本社のデータハブにつなぐ ・ 収集した需要情報を後方の製品供給グループと共有 ・ そして、半完成品の在庫を前準備し、最終組み立ては正式注文を受けてから行う 「需要と供給の一連の仕組み」は在庫リスクを低減し、キャシュフローの改善にも役立ちます ご検討されてはいかがでしょうか、 IT製品のお問い合わせは、オラクルダイレクトへ...
ブログ、開始します！
ＳＣＭに関するブログがオープンしました。 サプライチェーン・オペレーション戦略、業務設計、能力改善... 街角の出来事など、幅広いテーマを取り上げます ご期待乞う！...
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