Entries from 新良 清の SCM講座 tagged with 'ロジスティクス'
「3PL Study 2009」、SCM戦略担当者は必読 （１）
「３PL Study ２００９」と題するレポートが先月（２００９年１０月）米国で発表された。 これはサードパーティ・ロジスティクスに関する調査レポート、 ３PL業界の最新動向と将来の展望を知ることができるのでグローバルSCM戦略の開発に役立ちます。 荷主はもとより物流事業者のSCM戦略開発担当者には特にお勧め。 WEBからもアクセス可能 ◇ 以下簡単にご紹介 ３PL Study ・ 発行は１９９６年に始まり今年で第１４回目になる ・ 全世界のロジスティクス・エグゼキュティブ（千数百名）に調査 （WEB, ワークショップ, インタビュー) ・ 報告内容は、３PL業界の現状と課題の整理分析、そして将来の可能性に言及 ・ スポンサー企業は、Oracle, Georgia Tech, Capgemini, Panalpina（２００９年） ２００９年版のレポートの特徴は、 ・ "荷主視点" の他に "３PL事業者の視点" が新規追加 （両者の比較対比でき違いがよくわかる） トピックは次の三つ、 １． 不安定な世界経済 ２． 荷主と３PLのIT能力に関するギャップ ３． サプライチェーンのオーケストレーション （全体調和） 上記の一つ一つが、荷主にとり大きな課題である！ その課題を攻略するには？ ・ サプライチェーンの全体最適化が鍵 ・ それには、荷主と３PL事業者の関係強化が求められる 具体的にどうすればよいのか？ そのヒントは 「３PL Study ２００９」 に述べられています。 次回、これらの課題についてお話します。 ご参考までに、昨年のトピックは次の三つでした、 １．Integrated Logistics 2. Supply Chain Security...
3PLアウトソーシングに未来はあるか？ （2）
"３rd Party Logistics (3PL) Study 2008" の調査結果は興味深い！ ◇ ３PLアウトソーシングの現状、 ロジスティクス業務のアウトソーシングは、ここ６～７年、増加しているものの "金額ベース" ではさほど伸びはない。 その原因とし、 ・ 荷主は、単純な仕事 （＝単価の安い仕事？）は外部委託するが、 ・ "対顧客業務" やITを駆使した "戦略性の高い業務" は自社内で行う傾向 があるから とのことである、 では、 荷主企業はアウトソーシングの拡大を望んでいないのか？ （もしそうであれば３PL市場の先行きは暗い？！） いいえ！ 荷主企業はロジスティクス業務のアウトソーシングに大きなメリットを感じています。 例えば、 • 業務全体の管理が容易になる • 本業に専念できる • 生産効率が改善された • 柔軟性がある • 在庫削減が出来る • 云々 ◇ 荷主企業の懸念 アウトソーシングの拡大はしたいが、良き相手がいない！？ そうです！ 良き相手が見つからないから、荷主企業はアウトソーシングの拡大に躊躇しています。 理由は以下の三つが考えられます、 ① 外部委託の管理に不慣れ ② 外部依存によるリスク ③ 透明度低下によるビジネスリスク ・ 最初の二つは、パートナーシップに関する課題 ・ 残りは、３PL企業の能力、（調査結果： ３PLのIT能力は荷主の期待と大きな隔たりがある） 3PL アウトソーシングにおける課題が見えてきました、 続く ２００８ 3rd Party...
物流部長殿、ＩＦＲＳ 対策は進んでいますか？ 後編
"ＩＦＲS" （＝国際会計基準） は 会計分野における "世界共通の物差し" である、 日本でも ２０１０年に任意適用、早ければ２０１５年に義務ずけが行われる模様。 ◇ ＩＦＲＳ導入で何が変わるのか！？ 物流に直接関係することとして、「売上の計上方法」の変更が挙げれます。 ＩＦＲＳが導入されると従来の「出荷基準」は認められません。 今後は「着荷基準」が標準となり、"売上計上" のできるタイミングは「貨物の配達完了後」となります。 ◇ 物流部門の課題は何か？ 売上を遅延なく計上するには、次の三つの物流上の課題をクリアする必要があります： a． 貨物を予定日（または時間）に届けること b． 受領書を漏れなく回収すること c． 配達完了報告を物流パートナーからタイムリーに受け取ること この場面は、荷主も物流パートナーも真剣勝負です！ ◇ＰＯＤ能力が鍵 ＰＯＤ（＝Proof Of Delivery）とは"貨物の配達証明"のこと、 ＰＯＤ能力とは "配達証明の回収・報告能力" を意味します。 重要なのは、如何に早く "ＰＯＤ" を回収し荷主に報告できるか！ それには、貨物の引き渡しと同時に報告を行う "電子的処理" が最適と言えるでしょう。 例としては、宅配便トラックドライバーのハンディーターミナルや携帯電話などの活用があります。 しかしながら、全国津々浦々の全ての運送会社がそのようなシステムを駆使できているでしょうか？ 荷主企業としては、 自社の "ＰＯＤ能力" を知る必要があります。 それには次の三つの "ＫＰＩ" を調査対象とします： １．配達日順守率 ２．POD回収率 ３.ＰＯＤ報告率 もし、能力キャップが見つかれば改善を行います。 ◇ＰＯＤ能力の改善 では、上述の "ＫＰＩ" に関して分析を行いましょう、 １番に関して、（ア）配達が一回で完了した率 （イ）配達が複数回行われて完了した率 ２番に関して、（ア）電子的回収率 （イ）紙ベースの回収率 （ウ）無回収率 ３番に関して、（ア）リアルタイム率 （イ）当日率 （ウ）翌日率 （エ）それ以降率 さらに詳細分析（地域、顧客タイプ、製品、物流パートナー）を行い改善を加えてゆきます。...
物流部長殿、ＩＦＲＳ 対策は進んでいますか？ 前編
ビジネス誌をめくると"ＩＦＲＳ"と言う文字を最近よく見かける。 ◇"ＩＦＲＳ"とは何か？ いろいろ目を通してみると、それは ・ 英語のInternational Financial Reporting Standardsの頭文字を取ったもの、 ・ 日本語では一般的に「国際会計基準」、「国際財務報告基準」などと訳され、「アイファース」と呼ばれている、 ・ 会計分野における世界共通の物差しで、欧米が中心となり開発中 ・ 日本でも２０１０年に任意適用、早ければ２０１５年に義務ずけ開始、対象は上場企業 のようである。 "ＩＦＡＲＳ"が適用されると何がどう変わるのか？ ビジネスにおけるインパクトは何か？ "ＩＦＡＲＳ"の詳細は？ その答えと説明は"ＩＦＡＲＳ"の専門家に任すとして、 以下に物流業界に直接関連するであろう事項についてをお話をします。 ◇ 売上計上は出荷基準から着荷基準へ 日本では製品を出荷した時点で売り上げに計上する「出荷基準」が広く用いられています。 それが、納品完了時の「着荷基準」、あるいは、買主による内容チェック後の「検収基準」に変更になるかもしれません。 もし、"着荷"あるいは"検収"の確認に手間取れば、荷主企業は売上計上のタイミングがその分だけ遅れることになります。 とくに、年度末の遅れは決算への影響があり軽視できませんね！ では、どうすればそのリスクの軽減ができるのか？ どの様な対策が必要か？ 自動化は可能か？ 関連するオペレーションＫＰＩは何か？ 貴方は、A社の物流開発部門の責任者、ミスター・ロジです。 貴方ならどうしますか？ （にらきよし） （続く） ・ＩＦＡＲＳの関連ブログ、"たかが会計、されど会計" ・IT製品のお問い合わせは オラクルダイレクトへ...
グローバルＳＣＭ、台風を見つけたらどうするか？ 後編
その後、台風8号「モーラコット」 は 台湾海峡 をゆっくりと横断し、8月１０日未明に中国沿岸部の 福建省 に上陸。 辺りは暴風圏となりエアポートは終日閉鎖、 そのため 当日の貨物機は全て運航中止となりました。 A社 輸送部門の責任者 " ミスター・ロジ " はその事態を想定し、すでに別のアクションを実施していました。 Ａ社チームが取り組んだ ロジスティクス作戦" "モーラコット対策" をご紹介します。 （A社のビジネスモデルは、BTO と呼ばれる 受注生産方式です）。 ■ 全体戦略 １．納期が第一優先 チームの任務は、納期に遅延なく、お客さまにご注文の品をお届けすることです。 作戦の概要は次の如くです： ◇既存の注文は、 ・ "納期指定あり"と "納期指定なし" に大別し、更にその中で取扱いの優先順位を付ける ・ 第一優先（P1）の注文は台風が上陸する前に生産を終えて輸送を開始、その為に生産工場はフル稼働とする ・ 第二優先（P2）の注文分については、台風の通過後、直ちに 工場出荷をする ・ 第三優先（P3）に関しては 平常時のシフト で対応する ◇新規の注文は、 ・ 平常時と変わらずに受け付けをし、その取り扱いに関しては優先順位付けをする － 緊急注文はP1, その他はP3 ＊ 優先順位の考え方、 ・ 納期の指定あり： 納期切迫（P1)、納期余裕あり（P2)、納期十分余裕あり（P3) ・ 納期の指定なし： 標準リードタイムを、大幅超過（P1)、多少超過（P2)、余裕あり（P3) ２．顧客への状況連絡 ・ 顧客にも予定があるので、納期遅延のリスクがあれば、その旨を事前連絡する。更にフォローアップも行う。 以上が、今回の基本戦略です。 次に 輸送責任者、ミスター・ロジの働きについてお話しをしましょう。 ■ ミスター・ロジの第一アクション ミスター・ロジは台風8号"モーラコット"の第一発見者です。彼は常日頃から台風の動きに注意しています。 今回も "モーラコット"の発見とともに、その進路や規模など、貨物輸送に及ぼす影響度を直ちに分析。 危険度が "高"であると判断し、添付図の如くオペレーションのリーダー "オーダー・フルフィルメント・マネージャー （= OFマネージャー)"に事態をエスカレーションしました。 同時に、物流関係者と輸送の手順について協議・調整を行っています。 （今回もミスター・ロジのアクションは素早く抜け目がありません）。 ■オーダー・フルフィルメント・マネージャー （＝ OFマネージャー) の働きについて A社は昨年末の組織改革でこのポジションを新設しました。 OFマネージャーの任務は、受注から納品に至る全体プロセスを横串監視し、注文の品がお客さまに遅延なく届くように、全体をリードすることです。 OFマネージャーが受け持つ最も重要な評価指標（＝KPI）は、受注から納品に至る "トータルリードタイム"と "納期の遵守率"となります。 今回、ミスター・ロジ からの緊急通報を受け、OFマネージャーは次のアクションをとりました、、 １． 緊急時メンバー（図参照）を召集し対策を協議 （テレビ会議） ２． チームメンバーと台風直撃による課題を整理、被害を想定し対策を立案、そして、メンバーの役割分担を確認 ３． その後、進捗状況をチーム内で共有するとともに全体の舵取りを続けました その結果、A社はこの非常事態を無事に乗りきることができました。 数値的には 納期遵守率 ９８％の実績 （目標９５％）。 チームに及第点をあげて良いと思います。 なお、どの企業も変わらないと思いますが、販売予測の変動は経営層にとり大きな関心事です。 特に、緊急事態の発生が期末であれば決算の数字に影響するかもしれません。 図の如く、Ａ社の経営層は最新の販売予測レポートを見て状況を把握しておりました。...
グローバルＳＣＭ、台風を見つけたらどうするか？ 前篇
クジラ、チャンホン、 リンファ ... コーニー これらは何かご存知ですか？ 動物園にいる哺乳類のことではありません。 ２００９年の一月以降に発生した台風の名前です。 そして、今朝、８月６日、 大型の台風８号 "モーラコット" 誕生のニュースが報じられました。 現在"モーラコット"は、宮古島の南南東約200Kmにあって、西へ毎時30kmで進行、あす８月７日（金）の１５時には台北に近づき、翌８日（土）の１５時には中国沿岸部へ到達。 さあ、ここからが今回の本題です！ その沿岸部にはＡ社の生産拠点があり、Ａ社は日本へ製品を毎日貨物機で空輸しています。 空港関係者の話では、９日（土）は９０％の確率で便が欠航するとのこと、 隣の町（＝１６時間の陸送距離）から空輸する方法も考えられますが、 いずれの場合も合計輸送時間が増大し、最悪のケース、お客様への納品が間に合わなくなる恐れがあります。 貴方はＡ社の輸送部門の責任者, Mr. Logi (ミスター・ロジ) です。 この事態にどのような対策を考えアクションを起こしますか? 後半へ続く 台風情報 デジタル台風 ・ IT製品のお問い合わせは オラクルダイレクトへ...
ＳＣＭに関する公開講座のご紹介 (多摩大学 ８月開始）
とくにロジスティクスを含むＳＣＭ戦略の企画、開発にご関心有りの方にお勧め！ 昨年に引き続き, 東京ＪＲ 品川駅 前の多摩大学品川キャンパスで セミナー形式の｢ＳＮＭ戦略会議」が開催されます。 内容は、ロジスティクスを含むＳＣＭに関する経営戦略 講師は、産・官・学 各界の第一線でご活躍の方々 期間 ： ２００９年８月～２０１０年３月 （全８回開催） 会場 ： 多摩大学品川キャンパス （ＪＲ品川駅前、品川インターシティー内） 会議名： ２００９年度、サプライネットワーク・マネジメント戦略会議 主催 ： 多摩大学 研究開発機構 サプライネットワーク・マネージメント研究所 セミナー形式なので気軽に参加できます。 お問い合わせ、参加申し込みは、こちら...
ご報告、ロジスティクスＫＰＩ共同研究会で講演
7/23日、日本ロジスティクスシステム協会（東京都港区芝）で、ロジスティクスＫＰＩに関する研究会が開催されました。 ・ ｢2009年度ロジスティクス評価指標共同研究会｣ 座長は流通経済大学の 林克彦 教授、 主な参加者は荷主企業、物流子会社、 物流事業者などの管理職の方々。 今年度第一回目の共同研究会に筆者が招かれ、”ＳＣＭ” に関する講演をさせていただきました。 テーマは、 グローバル時代を勝ち抜く ｢メーカーのＳＣＭ構築とＫＰＩ｣ ・ 時代の変化、製造業の課題、ＳＣＭ戦略、業務改善、ＫＰＩの整備と活用 Q&Aセッションでは参加者の方々と活発な意見交換を実施 ◇ ＫＰＩやビジネスインテリジェンスに関する関心が高まっています...
スピード経営、物流は五つのＫＰI で管理する （後編）
私達のビジネスの現場には前篇で取り上げたような「イライラ課題」が数多く存在します。 現われては消え、消えてはまた現れる。 放置すれば企業の体力を奪い、そうかと言って良い解決方法が浮かばない。 イライラを解消するにはどうすればよいのか？ それには、"課題の仕分け"、"数値化"、そして"改善活動の展開"をお勧めします。 ◇イライラ課題の仕分け イライラ課題は次の五つの評価指標ＫＰＩで整理ができます。： ・ サイクルタイム （Cycle Time） ...1, ２,3,4,6,7 ・ 時間遵守率 (On Time Accuracy) ... 2, 3 ・ 業務品質 (Business Quality) ... 9 ・ コスト (Cost per unit) ... 5,6 ・ 在庫日数 (Days of Sales Inventory) ...7 左側が評価指標ＫＰＩで、右側は前編で取り上げられたイライラの参照番号です。 読者の声： ・ 我社は２００を超える指標（＝ＫＰＩ）で現場業務の管理している！...
スピード経営、物流は五つのＫＰI で管理する （前編）
～需要が落ち込み利益が出ない、だからコスト削減をして生き延びよう～ このように考える経営者がいても不思議ではありません。 しかし、大規模な人員整理、アウトソーシングの縮小…、また、景気が回復すればその逆を行く？！ これでは行き当りバッタリの経営としか思えません。 私たちの周りには業務改善のネタがたくさんあります。 例えば、お客様のイライラ、社内のイライラ、業務パートナーのイライラ。 これらの“イライラ“は、企業にとり業務改善の絶好のチャンスです！ イザという時に慌てないため、 先手先手で、日々、体力強化に励みましょう！ 今回は、イライラの解消を例に、"物流は五つのＫＰＩで管理する" のお話をします。 ■ 職場のイライラ現象 営業担当者のイライラ、 １．お客様からの納期問い合わせに即答できない ２．納期が当てにならないので、積極的な売り込みができない。 生産工場長 ３．生産ラインが止まりそうだが資材はいつ入荷するのか？ ４．せっかく残業して作ったのに次の船の就航は一週間後！？ 物流部長 ５．燃料の高騰でトラック運賃が値上げ。配車効率の改善も限度がある。 ６．物流費が増加している。なぜ緊急出荷が必要なのか？ 財務部長、 ７．製品倉庫に在庫が山積み。営業部門はそのことを知っているのだろうか？ お客様、 ８．注文した商品は今どこにあるの？ いつ届くのかを知りたい。 ９．受け取った商品は壊れていた。 まだまだ出てきそうですね！ 私たちのビジネスの現場には数え切れないほどの 「イライラ課題」が存在します 現われては消え、消えてまた現れる。 もしその繰り返しが長く続けば、どうなるでしょうか？ 。。。。。 ハ～イ、ご想像のとうりです！ ・お客様のイライラは、顧客満足度の低下を引き起こし、リピート・オーダーを消失させます ・社内のイライラは、ストレスとなり、関係者の生産性を低下させます つまり、売上も利益も減ることになり、そして、更なるコスト削減を強いられることになります。 まさに悪循環の始まりです！ では、この状態から抜け出す方法はあるのか？ ある筈です！ さて、貴方ならどうしますか？ 後編、７月１５日１２：００ 「イライラの整理と解決」に続く * IT製品のお問い合わせは オラクルダイレクトへ...
製造業の課題、グローバル生産拠点を如何に統治するか！ 後編 ＭＯＣ
近年多くの製造業は安価な労働力を求めて生産拠点を海外にシフト。 その一方で、製品供給ネットワークが複雑になり、いろいろ課題がが出てきている。 本部の統治能力を高めサプライチェーン全体の最適化を図る必要がありそうだ。 ■ Ａ社の例、 ・Ａ社は、日系の家電メーカー ・アジア地域の１０工場で家電製品を造っている。内８工場は自社、残り２は外部製造委託先 ・一年後、景気回復による需要増を見越し、出荷能力を１．５倍に増やす計画がある しかしＡ社は、各工場の生産能力に差があり、全体の効率は必ずしも良くない。 本部は業務改善に強いリーダーシップを発揮したいと思ってはいるが、現場状況を把握できずに適時的確な手を打てない。 Ａ社はこの状況を改善しないと、グローバル競争から脱落してしまう恐れがある。 ◇ 生産統括本部長が目指しているのは、 ・工場出荷能力を一年後に１．５倍に引き上げること ・高度で安定した生産能力 （製造コスト・製品品質・リードタイム・納期遵守率） ・工場資産の有効活用 （１０工場） ＝ さて、ここからが今日の本論です ＝ ■ 解決に向けてのアプローチ ◇ 大筋は以下の如くです、 １． 生産グループ全体の能力アップを図る。その為、低能率な工場を見つけ、改善の指導を行う ２． 全１０工場の資産を有効活用することを前提に “不足能力” を算出する ３． 不足する能力は、“外部生産委託/EMS” または “自社工場の拡張”で補う 上記は、能力不足が予測された場合の対応です。 逆に能力が過剰であれば、生産拠点の統廃合を検討する。 その他、 “生産拠点の配置” をいじることで 全体能力の過不足 を解消する方法もあります。 次に、既存工場の能力改善の方法についてお話します ◇ 既存工場の能力改善 事前に、全工場共通のＫＰＩ 項目（＝（上述）と、その目標値を設定しておきます。 各生産現場の実績データーを本部が定期的に収集し、“ＫＰＩ 結果の一覧表“を作成。 それを、社内イントラネット上で公開し、各生産工場に改善活動を競いあってもらう。 期待される成果が出れば、統括本部長と工場長の連名で “チーム全員” に感謝の意を表します。 このことにり、全社の業務改善活動が活発化するならば経営者にとってはありがたいことです。 ■ 業務分析作業の自動化、 ◇ データーの 収集・分析・報告 などの作業を自動化することが重要 そのメリットは、 ・人的な負荷が軽減され 業務改善活動 が長続きする ・データーの収集から意思決定までのサイクルが早くなる ・その他 ◇ 自動化は、オラクル社のＩＴ製品 “MOC” を活用して行う “ＭＯＣ”とは Manufacturing...
グローバル時代を勝ち抜くには、サプライチェーンの統治能力の強化
｢世界経済 安定の兆し... しかし、状況は依然として不確実｣ これは先週イタリア南部レッチェで開催のＧ８財務相会合の共同声明である。 但し書きが付くものの、この声明にホッとされた方が多いのではないでしょうか！ しかし景気の回復を横目に、企業の戦いはグローバリゼーションの影響を受けて更に激化の様相、 ・ 戦いの場はローカルからグローバルに拡大しており、 ・ 市場には新たな強豪が続々と出現 また業務面の課題もあります、 ・ 複雑なサプライチェーンは ”高難易度の業務” を生み出し ・ 予測困難な需要の変化が ”在庫保有リスク” を増加させる この様な時代、 ・ グローバル戦略の有無 ・ 戦略の良し悪 ・ 実践能力 これらの要素が企業の勝敗を左右するのではないでしょうか！？ 一瞬たりとも気を抜けない状況になってきました。 対策が必要ですね！ ◆サプライチェーンのスピード経営、計器飛行 グローバル・サプライチェーンの経営は旅客機の操縦にヒントがありそうだ。 キーワードは、 スピード、 精度、 信頼！ 貴方は”ジャンボジェット”のパイロットです、空を飛んでみましょう。 飛行条件を確認 ・ 今日の天候は不良 （滑走路は濃霧で視界ゼロメートル、上空は強風） ・ 途中（＝サプライチェーン上）には様々な障害物が潜んでいる （雨、雪、台風、税関審査、乗り換え地、書類の受け渡し、祭日、休日、時間外 ...） ・ 御社のセールスポイトは、 安全飛行、 時間厳守 ・ 日没で回りは夕闇 ・ 乗客乗員は貴方の腕を信頼しています 夜間飛行の開始、 さあ, やってみましょう、 飛行計器があれば恐れるものはありません。 ・ レーダー（ＢＩ）を起動させてサプライチェーン上の重要情報の見える化を行う ・ 現在地と目的地を確認し、軌道を設定 ・ ＫＰＩ （コスト、リードタイム，業務品質、到着日時）をプリセットし 飛行準備完了 ・ 離陸 ・ 高度一万メートルの空へ一気に上昇 ・ 飛行状態は操縦席の計器（＝ダッシュボード）で確認 ・ 異常事態を感知したら、計器が自動通知...
物流も予防医学の時代、メタボの先に何がある
前回, 前々回はメタボ予備軍在庫（＝倉庫の長期滞留在庫）の削減方法についてお話をしました。 今回はメタボになってしまった製品在庫のお話です・ ■あなたの在庫がメタボ化したらなら如何されますか？ メタボ化した在庫とは、 ・倉庫に眠る未使用の製品（＝新古品） ・商品価値を失くし買い手がつかない、たとえ売れたとしても大赤字 ・廃棄対象の製品 このような在庫は、 ・財務部門としては、資産帳簿から早く引き落としをしたい、 ・物流部門は、在庫保管コスト削減の観点から、外部へ早く移動したい それなら、いっそ、廃棄滅却処分にしてはどうか…？ このように考える人が多いのではないでしょうか？ しかし、その話はちょっと待ってください！ あなたが取り扱う商品は、３Ｒ（＝Reduce, Reuse, Recycle）が十分考慮されていますか？ もし、そうでなければ、廃棄滅却処分は大変危険な行為といえます。 ましてや埋め立てゴミとしての廃棄はもっての外、 なぜなら、その先には恐ろしい“環境破壊”が待っているからです。 ■メタボ在庫の廃棄 資源を大切にする意味で、在庫のメタボ化は未然に防ぎたいものです。 しかし、発生してしまったものをどう処理すべきか？ 。。。少なくても、信頼できる産業廃棄物のリサイクル業者に適切な処理を依頼すべきでしょう！ それにしても、ただ捨てるのは勿体ないですね。 ■ライフサイクル（生産－使用－解体）を考慮した製品の設計 製品にも寿命があり、いずれ使われなくな廃棄されます。 しかし単純廃棄は環境問題を引き起こし、資源を無駄に捨てることは人類の損失となります。 いっそ、資源を再利用しよう！ 大賛成です。 その為には、製品の解作業体を容易とする製品設計を行うべきではないでしょうか、 ・ 作業が容易であれば、原材料の取り出しも楽です ・ リサイクル率も、その分、高まり環境問題の緩和にも寄与できる ・ 在庫資産の回収率も高まり企業にとっても損はない ”環境問題の緩和と在庫資産の回収、 ”そうなれば一石二鳥ですね！ 設計者の方々には環境を意識した製品の設計を是非お願いしたいと思います。 キーワードは、３Ｒ（＝Reduce, Reuse, Recycle）と下記のＫＰＩ ■人類が地球と末永く共生するためにも、環境問題への取り組みは重要です！...
物流も予防医学の時代、メタボ在庫の撲滅
男性の２人に１人、女性の４人に１人がメタボ予備軍と言われるこの時代、 企業にもメタボの課題があります。 例えば、物流センターの長期滞留在庫 いつの間にか倉庫の片隅に古い在庫が山積みになっていることがあります、 発見がおくれると商品価値がなくなり、在庫が不良化、経営が圧迫されます。 メタボは企業の競争力を削ぎます、 人も、企業も、メタボは百害あって一利なしですね！ ■メタボ予備軍（＝長期滞留在庫）は、なぜ増殖するのか？ 物流ーセンターの在庫は、大別して、良品と不良品の２種類があります、 ・ 良品在庫は、顧客に販売・出荷できる商品 ・ 不良品在庫は、何らかの理由で販売・出荷できない製品 特に気をつけなくてはいけないのは、良品の保管棚で長期間動きのない在庫です。 それがメタボ予備軍とよばれる長期滞留在庫のことです。 ■長期滞留在庫はなぜ発生するのか？ よく聞く返答は、 ・ 営業マンは、新商品や人気商品の販売に夢中なる一方、不人気の商品を積極的に売ろうとしない ・ 物流センターでは、出入りの少ない製品は邪魔になるので倉庫の奥に保管する つまり、不人気の商品は人目から徐々に遠ざかり、いつの間にか存在が忘れら去られてしまうからのようだ。 そのうちにメタボが進行、 年に数度の健康診断（＝実地棚卸）でやっと存在が発見され、改善を勧告されるのである。 “発見されてから、治療をする…“ このプロセスは何か変とは思いませんか？ ■長期滞留在庫のエスカレーションは物流センター長の仕事 メタボ化の進行は、組織の役割を明確にすることでを防ぐことができます。 ・ 営業マンは商品を売りさばくプロなので、彼らの協力を求めましょう ・ 商品の管理者は物流ーセンター長です。メタボ予備軍の在庫を見つけ追放しましょう 方法は簡単です、 ・ 営業部門に滞留在庫が容易に見える仕組みを作る。それだけでは不十分なので、 ・ 物流ーセンター長は、積極的な販促活動の実施協力を営業部門に、コマ目に、促す ■物流に、予防医学を取り入れる ・ 発見してから治療するのでなく、 ・ 発生を予防する仕組みを確立することが重要と思います。 解決策 ・ 滞留在庫の管理担当者を任命、任務はメタボ予備軍の発見と撲滅。...
製造部長殿、次の船はいつ出港するかご存知ですか？
Ａ社、中国工場の例、 Ａ社は業務用冷蔵庫の製造販売で知られる米系大手家電メーカーである。 生産拠点を中国沿岸部に構え、北米はもとより、欧州、中近東市場などへ輸出。 ここ数年、業績は順調で中国工場は深夜操業も珍しくない。 ◇ 順調に思えたこの企業に最近異変が起きている 生産拠点側(中国）の在庫量が急激に増えているのである。 工場から積み出された貨物が、港に一週間以上止まっている、 原因は、世界的な需要の減速で、船社が船の運行頻度を減らしたためである。 ・ 製造部門はそのことを知らずに何時もと変わらずマイペースで生産し出荷、 ・ 物流部門は、その生産品を次の船がやって来るまで港で保管 その結果、港での滞留在庫が増え、 それだけではなく、貨物の保管料も発生しているのである。 ◇ 市場環境が変化しているので対策が必要！ 貴方は、良い方法をご存知ですか？ ◇ ビジネスモデルの見直し 生産拠点側の滞留在庫を減らす方法： ・ 輸送を基点にして生産計画を作ること （生産計画を基点にして輸送計画を立てないこと） ・ 船の運行カレンダーを入手し、活用することです、 具体的には、 １．物流部門は、船社から入手した最新の船の就航スケジュールを生産部門と共有する ２．生産部門は、船のスケジュールを参照して生産計画を立てる ３．物流部門は、生産完了から出荷、輸送... 最終目的地納品に至る一連の輸送計画を立てる （複合一貫輸送計画） 手作業でも可能ですが、オラクル社の輸送管理システム ”ＯＴＭ”を導入すればこれらの作業は大幅に自動化されます。 他部門とのデータ交換も容易になり作業効率が向上します。 ご検討ください、 製造部長殿、 物流部長殿、 IT部長殿、財務部長殿 IT製品のお問い合わせは、オラクルダイレクトへ...
繁忙期の間違い発生を防ぐ方法
３月は日本の決算期、ロジスティクスチームにとっては一年のうちで最も忙しい時期です！ 特に、最終週は貨物量・業務量とも急増し、それに伴い業務品質の維持が課題となる場合があります、 ・ 物流センターでの. .. ”ピッキング作業の遅れ”、 ”欠品や誤品の発生” ・ 配送においての ... ”届先の間違い” 繁忙期の波動を吸収するのに業務の自動化も検討すべきでしょう。 しかし、それ以前に見直すべきことがあるのではないでしょうか？ 例えば、現場で使われている各種の伝票に次のような問題はありませんか？ ・ 空白が多くて枚数がかさむ伝票 ........... めくるのが大変デス ・ 暗い場所では判読困難な文字 ........ 間違いの元デス ・ 小さくて読みとれない文字の羅列 .... 読むのに疲れマス これらは、業務の不効率だけでなく、業務品質低下の原因となります。 重要なのは誰が作業をしても間違いを引き起こさない工夫をすること, ＩＴ投資がなくても、伝票を見やすくレイアウトの変更をするだけで解決できます、 是非ご検討ください、 IT製品のお問い合わせは、オラクルダイレクトへ...
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