Entries from 新良 清の SCM講座 tagged with 'にらきよし'
「3PL Study 2009」、SCM戦略担当者は必読 （１）
「３PL Study ２００９」と題するレポートが先月（２００９年１０月）米国で発表された。 これはサードパーティ・ロジスティクスに関する調査レポート、 ３PL業界の最新動向と将来の展望を知ることができるのでグローバルSCM戦略の開発に役立ちます。 荷主はもとより物流事業者のSCM戦略開発担当者には特にお勧め。 WEBからもアクセス可能 ◇ 以下簡単にご紹介 ３PL Study ・ 発行は１９９６年に始まり今年で第１４回目になる ・ 全世界のロジスティクス・エグゼキュティブ（千数百名）に調査 （WEB, ワークショップ, インタビュー) ・ 報告内容は、３PL業界の現状と課題の整理分析、そして将来の可能性に言及 ・ スポンサー企業は、Oracle, Georgia Tech, Capgemini, Panalpina（２００９年） ２００９年版のレポートの特徴は、 ・ "荷主視点" の他に "３PL事業者の視点" が新規追加 （両者の比較対比でき違いがよくわかる） トピックは次の三つ、 １． 不安定な世界経済 ２． 荷主と３PLのIT能力に関するギャップ ３． サプライチェーンのオーケストレーション （全体調和） 上記の一つ一つが、荷主にとり大きな課題である！ その課題を攻略するには？ ・ サプライチェーンの全体最適化が鍵 ・ それには、荷主と３PL事業者の関係強化が求められる 具体的にどうすればよいのか？ そのヒントは 「３PL Study ２００９」 に述べられています。 次回、これらの課題についてお話します。 ご参考までに、昨年のトピックは次の三つでした、 １．Integrated Logistics 2. Supply Chain Security...
日経ビジネス１０月２６日号、「カイゼンを壊せ」に学ぶ
戦後６０余年、日本の製造業は「カイゼン」を武器に成長を遂げました。 しかし、今、行く手に新たな壁が出現して多くの企業経営者を悩ましている。 "グローバリゼーション"と呼ばれる複雑怪奇な壁である。 その壁は従来の方法では攻略出来そうにない。 ■ 「カイゼンを壊せ」 グローバル時代を勝ち抜くにはどうすればよいのか？ 日経ビジネス１０月２６日号に「カイゼンを壊せ」と題する特集が組まれている。 そのなかでも東レ社の既成概念を脱した奇抜な手法（ページ２８）は大いに参考になる。 ■ 東レ社の物流改革 ２００６年４月、既成概念を打破すべく大胆な人事の断行。 営業畑の優れた人材を物流部長に登用し、そのニューリーダーの下で常識を脱した改革を実施。 新物流部長、 ・ 米国駐在時代に米ウｵールマート、米デルなどの優れた物流部門を持つことで頭角をあらわした企業を見てこられたとのこと。 そのことからSCMの真髄を肌で理解されている方であることがうかがえる。 ◇ 輸送ルートの組み換えによるコスト削減 中国工場で生産した樹脂を青森県八戸の得意先に運び込むケース ・ 日本国内の長距離トラック輸送を消滅させている ・ 結果として、全体の輸送コストは大幅減 （約３分の一へ） 旧輸送ルート： 海上輸送と国内トラック輸送の組み合わせ ＝＞ 中国港ー東京港ー青森ー八戸 新輸送ルート： 海上輸送が主体. ＝＞ 中国港ー釜山港ー青森港ー八戸 ◇ 部門間の連携強化による物流コストの削減 千葉工場から香港への輸出、 ・ 輸送ルートは下記の二つが考えられるが、いずれのケースも一長一短あり ・ ジレンマを部門間の業務連携で見事に解決しコスト削減を実現 A. 東京港からの船積... 船の出港頻度が多く納期遅延のリスクが少ない。 しかし コスト高 B. 千葉港からの船積... 船の出港頻度が少ないために納期遅延のリスクあり。 しかし コスト安 部門関連携による解決、 ・ 船積み港 ： 最寄りの千葉港 ・ 納期遅延の回避 ： お客様との納期の微調整 （営業部門にメリットを説明して協力を求める） ・ 輸送コストの削減： 船の出港日をベースにした受注活動、生産在庫の最大化 ■ 東レ社に学ぶこと、筆者の所見 ・ 人材の発掘と登用 ... 新物流部長の幅広い経験と豊富な知識、リーダーシップ ・ Win/Winの手法............. 仕組を変更して最大の効果を引き出す手法 （物流パートナーに単なる値切りはしない） ・ 部門間連携..................... 物流・営業・生産・顧客...
3PLアウトソーシングに未来はあるか？ （2）
"３rd Party Logistics (3PL) Study 2008" の調査結果は興味深い！ ◇ ３PLアウトソーシングの現状、 ロジスティクス業務のアウトソーシングは、ここ６～７年、増加しているものの "金額ベース" ではさほど伸びはない。 その原因とし、 ・ 荷主は、単純な仕事 （＝単価の安い仕事？）は外部委託するが、 ・ "対顧客業務" やITを駆使した "戦略性の高い業務" は自社内で行う傾向 があるから とのことである、 では、 荷主企業はアウトソーシングの拡大を望んでいないのか？ （もしそうであれば３PL市場の先行きは暗い？！） いいえ！ 荷主企業はロジスティクス業務のアウトソーシングに大きなメリットを感じています。 例えば、 • 業務全体の管理が容易になる • 本業に専念できる • 生産効率が改善された • 柔軟性がある • 在庫削減が出来る • 云々 ◇ 荷主企業の懸念 アウトソーシングの拡大はしたいが、良き相手がいない！？ そうです！ 良き相手が見つからないから、荷主企業はアウトソーシングの拡大に躊躇しています。 理由は以下の三つが考えられます、 ① 外部委託の管理に不慣れ ② 外部依存によるリスク ③ 透明度低下によるビジネスリスク ・ 最初の二つは、パートナーシップに関する課題 ・ 残りは、３PL企業の能力、（調査結果： ３PLのIT能力は荷主の期待と大きな隔たりがある） 3PL アウトソーシングにおける課題が見えてきました、 続く ２００８ 3rd Party...
3PLアウトソーシングに未来はあるか？ （１）
"３ｒｄ Party Logistics Study"と題する調査レポートをご覧になられたことはありますか？ １９９６年から米国で発行されているロジスティクス関連の年次調査報告書です。 特徴としては、"荷主顧客の目線で最新の３PL業界の動向を分析し、課題を発掘、荷主・３PLの関係構築に一役買っている。 昨年（２００８）１０月に 第１３回の調査結果報告が米国で行われました、 そのなかで一点、気になる事項がありましたのでご紹介したいと思います。 気になる事項とは、 ・ ３PLアウトソーシングは荷主企業の競争力改善に効果があると殆どの荷主企業は回答 ・ しかし、ここ数年アウトソーシングは増加しているが金額ベースでは劇的な伸びはない どう言うことか？ ・ 荷主はアウトソーシングに賛成 ＝＞ アウトソーシング量増加 ・ しかし金額ベースでは伸びはない ... (？？？) これは何を意味するのか？ ロジスティクス事業者にとっては他人事ではありません！！ - 続く - ２００８ 3rd Party Logistics Study was sponsord by Oracle, Georgea Tech, Capgemini and DHL....
ＳＣＭ講座のアーカイブス
"天高く馬肥ゆる秋" 早いものでブログを開始し半年が経ちました、 新良 清の「ＳＣＭ講座」はいかがでしょうか？ 過去のブログに再度目を通してみたい！ その場合は、 "ココ" をクリックし、アーカイブスをご覧ください。 （にらきよし） Archives 2009.09.30: 忙しいビジネスマンにはOracle Directのネットセミナー受講をお勧め！ 2009.09.24: 物流部長殿、ＩＦＲＳ 対策は進んでいますか？ 後編 2009.09.02: 物流部長殿、ＩＦＲＳ 対策は進んでいますか？ 前編 2009.08.23: グローバルＳＣＭ、台風を見つけたらどうするか？ 後編 2009.08.06: グローバルＳＣＭ、台風を見つけたらどうするか？ 前篇 2009.07.30: ＳＣＭに関する公開講座のご紹介 (多摩大学 ８月開始） 2009.07.27: ご報告、ロジスティクスＫＰＩ共同研究会で講演 2009.07.15: スピード経営、物流は五つのＫＰI で管理する （後編） 2009.07.12: スピード経営、物流は五つのＫＰI で管理する （前編） 2009.07.03: 製造業の課題、グローバル生産拠点を如何に統治するか！ 後編 ＭＯＣ 2009.06.28: 製造業の課題、グローバル生産拠点を如何に統治するか！ 前篇 2009.06.17: DMS 設計・製造ソリューション展 ６/２４～６/２６ 2009.06.16: グローバル時代を勝ち抜くには、サプライチェーンの統治能力の強化 2009.06.08: 水郷潮来のアヤメが満開です！...
忙しいビジネスマンにはOracle Directのネットセミナー受講をお勧め！
世界が大きく変化している、 "市場の変化に対する対応、最新テクノロジーの活用, ...." 貴方は、このようなビジネスセミナーにご興味はありますか？ ・ 興味はあるが忙しくて参加できない ・ 遠方なので旅費もバカにならない ・ 空きの時間ができたがセミナー直前の受付はしてもらえなかった このような人には、オラクル社が提供する "オラクル・ダイレクト・セミナー" の受講をお勧めします。 このセミナーには インターネットネット につながる ＰＣ（＝パソコン）があれば、どこからでもアクセス可能。しかも受講料は無料。 年間を通じ約１０００回の開催、１０万人超の受講申し込みがある。 特に地方からのエントリーが多いようだ （時間移動と旅費が不要なためと思える） 内容は、ビジネスに役立つ最新情報を幅広く網羅。 例えば ・ 財務、人事、SCM、 。。。 ・ いまさら聞けない〇○シリーズ ・ エンジニアのための〇○シリーズ ・ 新入社員に送る〇○シリーズ 講師陣は、 ・ オラクル社員、オラクルパートナーの社員。 その中には元プロのアナウンサーなどもいたりします Oracle Direct のネットセミナーは "ライブ" （＝生中継）、 ・ 講師に直接質問できることも参加者にとっては大きな魅力となっています 詳細 ・ オラクル・ダイレクト・セミナー ・ セミナースケジュール 社員教育の一環としても役立ちます。 （にらきよし）...
物流部長殿、ＩＦＲＳ 対策は進んでいますか？ 前編
ビジネス誌をめくると"ＩＦＲＳ"と言う文字を最近よく見かける。 ◇"ＩＦＲＳ"とは何か？ いろいろ目を通してみると、それは ・ 英語のInternational Financial Reporting Standardsの頭文字を取ったもの、 ・ 日本語では一般的に「国際会計基準」、「国際財務報告基準」などと訳され、「アイファース」と呼ばれている、 ・ 会計分野における世界共通の物差しで、欧米が中心となり開発中 ・ 日本でも２０１０年に任意適用、早ければ２０１５年に義務ずけ開始、対象は上場企業 のようである。 "ＩＦＡＲＳ"が適用されると何がどう変わるのか？ ビジネスにおけるインパクトは何か？ "ＩＦＡＲＳ"の詳細は？ その答えと説明は"ＩＦＡＲＳ"の専門家に任すとして、 以下に物流業界に直接関連するであろう事項についてをお話をします。 ◇ 売上計上は出荷基準から着荷基準へ 日本では製品を出荷した時点で売り上げに計上する「出荷基準」が広く用いられています。 それが、納品完了時の「着荷基準」、あるいは、買主による内容チェック後の「検収基準」に変更になるかもしれません。 もし、"着荷"あるいは"検収"の確認に手間取れば、荷主企業は売上計上のタイミングがその分だけ遅れることになります。 とくに、年度末の遅れは決算への影響があり軽視できませんね！ では、どうすればそのリスクの軽減ができるのか？ どの様な対策が必要か？ 自動化は可能か？ 関連するオペレーションＫＰＩは何か？ 貴方は、A社の物流開発部門の責任者、ミスター・ロジです。 貴方ならどうしますか？ （にらきよし） （続く） ・ＩＦＡＲＳの関連ブログ、"たかが会計、されど会計" ・IT製品のお問い合わせは オラクルダイレクトへ...
グローバルＳＣＭ、台風を見つけたらどうするか？ 前篇
クジラ、チャンホン、 リンファ ... コーニー これらは何かご存知ですか？ 動物園にいる哺乳類のことではありません。 ２００９年の一月以降に発生した台風の名前です。 そして、今朝、８月６日、 大型の台風８号 "モーラコット" 誕生のニュースが報じられました。 現在"モーラコット"は、宮古島の南南東約200Kmにあって、西へ毎時30kmで進行、あす８月７日（金）の１５時には台北に近づき、翌８日（土）の１５時には中国沿岸部へ到達。 さあ、ここからが今回の本題です！ その沿岸部にはＡ社の生産拠点があり、Ａ社は日本へ製品を毎日貨物機で空輸しています。 空港関係者の話では、９日（土）は９０％の確率で便が欠航するとのこと、 隣の町（＝１６時間の陸送距離）から空輸する方法も考えられますが、 いずれの場合も合計輸送時間が増大し、最悪のケース、お客様への納品が間に合わなくなる恐れがあります。 貴方はＡ社の輸送部門の責任者, Mr. Logi (ミスター・ロジ) です。 この事態にどのような対策を考えアクションを起こしますか? 後半へ続く 台風情報 デジタル台風 ・ IT製品のお問い合わせは オラクルダイレクトへ...
スピード経営、物流は五つのＫＰI で管理する （後編）
私達のビジネスの現場には前篇で取り上げたような「イライラ課題」が数多く存在します。 現われては消え、消えてはまた現れる。 放置すれば企業の体力を奪い、そうかと言って良い解決方法が浮かばない。 イライラを解消するにはどうすればよいのか？ それには、"課題の仕分け"、"数値化"、そして"改善活動の展開"をお勧めします。 ◇イライラ課題の仕分け イライラ課題は次の五つの評価指標ＫＰＩで整理ができます。： ・ サイクルタイム （Cycle Time） ...1, ２,3,4,6,7 ・ 時間遵守率 (On Time Accuracy) ... 2, 3 ・ 業務品質 (Business Quality) ... 9 ・ コスト (Cost per unit) ... 5,6 ・ 在庫日数 (Days of Sales Inventory) ...7 左側が評価指標ＫＰＩで、右側は前編で取り上げられたイライラの参照番号です。 読者の声： ・ 我社は２００を超える指標（＝ＫＰＩ）で現場業務の管理している！...
スピード経営、物流は五つのＫＰI で管理する （前編）
～需要が落ち込み利益が出ない、だからコスト削減をして生き延びよう～ このように考える経営者がいても不思議ではありません。 しかし、大規模な人員整理、アウトソーシングの縮小…、また、景気が回復すればその逆を行く？！ これでは行き当りバッタリの経営としか思えません。 私たちの周りには業務改善のネタがたくさんあります。 例えば、お客様のイライラ、社内のイライラ、業務パートナーのイライラ。 これらの“イライラ“は、企業にとり業務改善の絶好のチャンスです！ イザという時に慌てないため、 先手先手で、日々、体力強化に励みましょう！ 今回は、イライラの解消を例に、"物流は五つのＫＰＩで管理する" のお話をします。 ■ 職場のイライラ現象 営業担当者のイライラ、 １．お客様からの納期問い合わせに即答できない ２．納期が当てにならないので、積極的な売り込みができない。 生産工場長 ３．生産ラインが止まりそうだが資材はいつ入荷するのか？ ４．せっかく残業して作ったのに次の船の就航は一週間後！？ 物流部長 ５．燃料の高騰でトラック運賃が値上げ。配車効率の改善も限度がある。 ６．物流費が増加している。なぜ緊急出荷が必要なのか？ 財務部長、 ７．製品倉庫に在庫が山積み。営業部門はそのことを知っているのだろうか？ お客様、 ８．注文した商品は今どこにあるの？ いつ届くのかを知りたい。 ９．受け取った商品は壊れていた。 まだまだ出てきそうですね！ 私たちのビジネスの現場には数え切れないほどの 「イライラ課題」が存在します 現われては消え、消えてまた現れる。 もしその繰り返しが長く続けば、どうなるでしょうか？ 。。。。。 ハ～イ、ご想像のとうりです！ ・お客様のイライラは、顧客満足度の低下を引き起こし、リピート・オーダーを消失させます ・社内のイライラは、ストレスとなり、関係者の生産性を低下させます つまり、売上も利益も減ることになり、そして、更なるコスト削減を強いられることになります。 まさに悪循環の始まりです！ では、この状態から抜け出す方法はあるのか？ ある筈です！ さて、貴方ならどうしますか？ 後編、７月１５日１２：００ 「イライラの整理と解決」に続く * IT製品のお問い合わせは オラクルダイレクトへ...
製造業の課題、グローバル生産拠点を如何に統治するか！ 後編 ＭＯＣ
近年多くの製造業は安価な労働力を求めて生産拠点を海外にシフト。 その一方で、製品供給ネットワークが複雑になり、いろいろ課題がが出てきている。 本部の統治能力を高めサプライチェーン全体の最適化を図る必要がありそうだ。 ■ Ａ社の例、 ・Ａ社は、日系の家電メーカー ・アジア地域の１０工場で家電製品を造っている。内８工場は自社、残り２は外部製造委託先 ・一年後、景気回復による需要増を見越し、出荷能力を１．５倍に増やす計画がある しかしＡ社は、各工場の生産能力に差があり、全体の効率は必ずしも良くない。 本部は業務改善に強いリーダーシップを発揮したいと思ってはいるが、現場状況を把握できずに適時的確な手を打てない。 Ａ社はこの状況を改善しないと、グローバル競争から脱落してしまう恐れがある。 ◇ 生産統括本部長が目指しているのは、 ・工場出荷能力を一年後に１．５倍に引き上げること ・高度で安定した生産能力 （製造コスト・製品品質・リードタイム・納期遵守率） ・工場資産の有効活用 （１０工場） ＝ さて、ここからが今日の本論です ＝ ■ 解決に向けてのアプローチ ◇ 大筋は以下の如くです、 １． 生産グループ全体の能力アップを図る。その為、低能率な工場を見つけ、改善の指導を行う ２． 全１０工場の資産を有効活用することを前提に “不足能力” を算出する ３． 不足する能力は、“外部生産委託/EMS” または “自社工場の拡張”で補う 上記は、能力不足が予測された場合の対応です。 逆に能力が過剰であれば、生産拠点の統廃合を検討する。 その他、 “生産拠点の配置” をいじることで 全体能力の過不足 を解消する方法もあります。 次に、既存工場の能力改善の方法についてお話します ◇ 既存工場の能力改善 事前に、全工場共通のＫＰＩ 項目（＝（上述）と、その目標値を設定しておきます。 各生産現場の実績データーを本部が定期的に収集し、“ＫＰＩ 結果の一覧表“を作成。 それを、社内イントラネット上で公開し、各生産工場に改善活動を競いあってもらう。 期待される成果が出れば、統括本部長と工場長の連名で “チーム全員” に感謝の意を表します。 このことにり、全社の業務改善活動が活発化するならば経営者にとってはありがたいことです。 ■ 業務分析作業の自動化、 ◇ データーの 収集・分析・報告 などの作業を自動化することが重要 そのメリットは、 ・人的な負荷が軽減され 業務改善活動 が長続きする ・データーの収集から意思決定までのサイクルが早くなる ・その他 ◇ 自動化は、オラクル社のＩＴ製品 “MOC” を活用して行う “ＭＯＣ”とは Manufacturing...
製造業の課題、グローバル生産拠点を如何に統治するか！ 前篇
御社は海外に生産拠点をお持ちですか？ 近年、多くの製造業は安価な労働力を求めて国内の生産拠点を海外へシフトしました。 その一方で製品の供給ネットワークが複雑になり、その管理（＝統治）が難しくなっています。 ■日系Ａ社の場合、 ・アジア地域の１０工場で家電製品を製造している。 ・内８工場は自社、残り２工場は外部製造委託先である。 ・異なる生産ＩＴシステムが混在 ◇生産統括本部の責任者の悩みは、 同じ製品を作っているにも拘わらず、各工場のパフォーマンス（＝製造コスト・製品品質・生産リードタイム・納期遵守率）に大差があること。需要が変動すると達成率も一緒に変動。特に繁忙期はひどく、１０工場ともにパフォーマンスが不安定だ。 調べてみると、シンガポール工場は設備が古く頻繁にシステムダウンを起こしている、大阪工場は能力以上の注文を受け、納期遅れが長期間続いていた。上海の生産委託工場では不良品が多量に出ることがある、理由を尋ねると“人的エラー”との返答でいつも原因がうやむや。 東京の本部がこれらの事実を知るのは、ひと月遅れの“月次報告書”を見てのこと。 それでは、タイミングが遅すぎる！ ◇先手必勝, 新鮮な情報が欲しい！ ・現場の危機を事前に察知し回避する方法はないのか？ ・全工場の状況を、リアルタイムで把握する方法はないのか？ ・コストと生産性の目標を達成できているのかを期中に知る方法はないのか？ ・自社の生産能力は、不足しているのか、あるいは過剰なのか？ ・外部委託先（＝ＯＥＭ）は、いつ生産を開始してくれるのか？ ・パフォーマンスの良い工場・悪い工場、違いは何か？ ・どの工場の、どの生産ラインが、パフォーマンスが不安定なのか、何故か？ 本社の生産統括本部長は、この現状を打破して、競争力のある生産ネットワークを築きたいと考えています。 しかし、現場の状況・全体の状況がリアルタイムで見えないため、本部は的確な指示を適時に出すことができません。 それがリーダーシップ喪失の原因となっています、 Ａ社は、今後の需要増加を見越して、一年以内に生産能力を１．５倍に増やす計画があります。 もし、あなたがSCM業務コンサルタントなら、どのような解決策をＡ社に提案しますか？ （続く） ・ 関連ＩＴ製品、Oracle Manufacturing Operation Center "MOC" ・ IT製品のお問い合わせは オラクルダイレクトへ...
グローバル時代を勝ち抜くには、サプライチェーンの統治能力の強化
｢世界経済 安定の兆し... しかし、状況は依然として不確実｣ これは先週イタリア南部レッチェで開催のＧ８財務相会合の共同声明である。 但し書きが付くものの、この声明にホッとされた方が多いのではないでしょうか！ しかし景気の回復を横目に、企業の戦いはグローバリゼーションの影響を受けて更に激化の様相、 ・ 戦いの場はローカルからグローバルに拡大しており、 ・ 市場には新たな強豪が続々と出現 また業務面の課題もあります、 ・ 複雑なサプライチェーンは ”高難易度の業務” を生み出し ・ 予測困難な需要の変化が ”在庫保有リスク” を増加させる この様な時代、 ・ グローバル戦略の有無 ・ 戦略の良し悪 ・ 実践能力 これらの要素が企業の勝敗を左右するのではないでしょうか！？ 一瞬たりとも気を抜けない状況になってきました。 対策が必要ですね！ ◆サプライチェーンのスピード経営、計器飛行 グローバル・サプライチェーンの経営は旅客機の操縦にヒントがありそうだ。 キーワードは、 スピード、 精度、 信頼！ 貴方は”ジャンボジェット”のパイロットです、空を飛んでみましょう。 飛行条件を確認 ・ 今日の天候は不良 （滑走路は濃霧で視界ゼロメートル、上空は強風） ・ 途中（＝サプライチェーン上）には様々な障害物が潜んでいる （雨、雪、台風、税関審査、乗り換え地、書類の受け渡し、祭日、休日、時間外 ...） ・ 御社のセールスポイトは、 安全飛行、 時間厳守 ・ 日没で回りは夕闇 ・ 乗客乗員は貴方の腕を信頼しています 夜間飛行の開始、 さあ, やってみましょう、 飛行計器があれば恐れるものはありません。 ・ レーダー（ＢＩ）を起動させてサプライチェーン上の重要情報の見える化を行う ・ 現在地と目的地を確認し、軌道を設定 ・ ＫＰＩ （コスト、リードタイム，業務品質、到着日時）をプリセットし 飛行準備完了 ・ 離陸 ・ 高度一万メートルの空へ一気に上昇 ・ 飛行状態は操縦席の計器（＝ダッシュボード）で確認 ・ 異常事態を感知したら、計器が自動通知...
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